广东工业大学826管理学历年考研真题汇编

下载地址:http://free.100xuexi.com/Ebook/71853.html
目录                                                                                        封面
内容简介
目录
2014年广东工业大学826管理学考研真题及详解
2013年广东工业大学826管理学考研真题及详解
2012年广东工业大学826管理学考研真题
2011年广东工业大学826管理学考研真题
2005年广东工业大学425企业管理考研真题
说明：近年科目代码和科目名称为826管理学，2005年科目名称为425企业管理。
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            
　　考研真题是每个考生复习备考必不可少的资料，通过研究历年真题能洞悉考试出题难度和题型，了解常考章节与重要考点，能有效指明复习方向。
　　为了帮助参加广东工业大学“826管理学”考试科目的考生复习备考，圣才考研网精心编著了配套辅导用书（均提供免费下载，免费升级）：
　　1．[3D电子书]广东工业大学826管理学历年考研真题及详解[免费下载]
　　2．[考研全套]广东工业大学826管理学考研全套资料[免费下载]
　　3．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第11版）【教材精讲+考研真题解析】讲义与视频课程【42小时高清视频】[免费下载]
　　4．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第9版）【教材精讲+考研真题解析】讲义与视频课程【37小时高清视频】[免费下载]
　　5．[圣才视频]芮明杰《管理学：现代的观点》（第3版）网授精讲班【教材精讲+考研真题串讲】[免费下载]
　　6．[3D电子书]芮明杰《管理学：现代的观点》（第3版）笔记和课后习题（含考研真题）详解[免费下载]
　　7．[3D电子书]芮明杰《管理学：现代的观点》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解[免费下载]
　　8．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第11版）笔记和课后习题（含考研真题）详解[视频讲解][免费下载]
　　9．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第9版）笔记和课后习题（含考研真题）详解[免费下载]
　　10．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解[免费下载]
　　11．[3D电子书]芮明杰《管理学：现代的观点》（第3版）配套题库【名校考研真题（视频讲解）＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】[免费下载]
　　12．[3D电子书]芮明杰《管理学：现代的观点》（第2版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】[免费下载]
　　13．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第11版）配套题库【名校考研真题（视频讲解）+课后习题+章节题库+模拟试题】[免费下载]
　　14．[3D电子书]罗宾斯《管理学》（第9版）配套题库【名校考研真题（视频讲解）+课后习题+章节题库+模拟试题】[免费下载]
　　本书收录了广东工业大学“826管理学”2005、2011～2014年的5套考研真题，并提供了2013、2014年考研真题的答案详解。历年真题是很有价值的复习备考资料，通过研习考研真题，可以了解本考试科目的出题风格、难度及命题点。为了保证产品质量，圣才考研网每年均根据当年最新考试要求等对本书进行改版升级，我们一旦对该产品的内容有所修订、完善，系统将提示学员下载升级，获得最新版本的产品内容。真正做到一次购买，终身使用。
　　圣才考研网（www.100exam.com）是圣才学习网旗下的考研考博专业网站，提供全国所有院校各个专业的考研考博辅导班【网授保录班、一对一辅导（面授/网授）、网授精讲班等】、考研3D电子书、考研3D题库（免费下载，免费做题）、全套资料（历年真题及答案、笔记讲义等）、国内外经典教材名师讲堂、考研教辅图书等。
　　与传统图书相比，本书具有以下七大特色：
1．互动学习：摇一摇，找学友，交友学习两不误　　摇一摇，找到学习本书的所有学友，可精确查找学友的具体位置；与学友互动，交流学习（视频、语音等形式），交友学习两不误；学习圈内有学霸解答本书学习中的问题，并配有专职教师指导答疑解惑。

2．720度立体旋转：好用好玩的全新学习体验　　圣才e书带给你超逼真的3D学习体验，720度立体场景，任意角度旋转，模拟纸质书真实翻页效果，让你学起来爱不释手！

3．手机扫码即可阅读，精彩内容，轻松分享　　圣才电子书扫码即可在手机阅读，随处随学。可以不用客户端不用账号，简单方便！
4．质量保证：每本e书都经过图书编辑队伍多次反复修改，年年升级　　我们拥有一支强大图书编辑团队，他们专门从事图书的编辑工作，对各类职称考试、考研考博等教材教辅深入研究，以及各类职称考试、考研考博的历年真题进行详尽仔细研究与分析，掌握考试命题的规律和方向，并结合行业最新前沿动态，不断分析整理各个科目的考试要点，把重要考点全部固化为试题形式，形成精准领先及时的备考e书。同时，依托北京高校资源，我们聘请知名高校众多专家组成顾问团队严格审核圣才e书，确保质量。
5．免费升级：更新并完善内容，终身免费升级　　如购买本书，可终生使用。免费自动升级指我们一旦对该产品的内容有所修订、完善，系统立即自动提示您免费在线升级您的产品，您将自动获得最新版本的产品内容。真正做到了一次购买，终身使用。当您的电子书出现升级提示时，请选择立即升级。
6．功能强大：记录笔记、答案遮挡等十大功能　　本书具有“知识点串联列举”“划线添加笔记”、“答案自动遮挡”、“全文检索”等功能。
　　（1）知识点串联列举——相同知识点内容列表呈现，便于读者记忆和复习，举一反三，触类旁通。【为考试教辅量身定做】

　　（2）划线添加笔记——使用颜色笔工具，划一条线，写笔记，提交纠错。【圣才电子书独家推出】

　　（3）答案遮挡——先看题后看答案，学习效果好。【圣才电子书独家推出】

　　（4）全文检索——输入关键词，本书相关内容一览无余。【圣才电子书独家推出】

7．多端并用：电脑手机平板等多平台同步使用　　本书一次购买，多端并用，可以在PC端（在线和下载）、手机（安卓和苹果）、平板（安卓和苹果）等多平台同步使用。同一本书，使用不同终端登录，可实现云同步，即更换不同设备所看的电子书页码是一样的。

　　特别说明：本书的部分内容参考了部分网络资料及相关资料。但由于特殊的原因，比如作者姓名或出处在转载之前已经丢失，或者未能及时与作者取得联系等，因而可能没有注明作者的姓名或出处。如果原作者或出版人对本书有任何异议，请与我们联系，我们会在第一时间为您处理！
　　圣才学习网（www.100xuexi.com）是一家为全国各类考试和专业课学习提供辅导方案【保过班、网授班、3D电子书、3D题库】的综合性学习型视频学习网站，拥有近100种考试（含418个考试科目）、194种经典教材（含英语、经济、管理、证券、金融等共16大类），合计近万小时的面授班、网授班课程。
　　如您在购买、使用中有任何疑问，请及时联系我们，我们将竭诚为您服务！
　　全国热线：400-900-8858（8:30-00:30）
　　咨询QQ：4009008858(8:30-00:30)

　　详情访问：www.100exam.com（圣才考研网）
圣才学习网编辑部
                                                                                                                                    本书更多内容>>
                                                                                                                                                                                                                    使用说明                                                                                                   
                                                                                    

内容预览
2014年广东工业大学826管理学考研真题及详解
广东工业大学2014年攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目（代码）名称：（826）管理学
满分150分
（考生注意：答卷封面需填写自己的准考证编号，答完后连同本试题一并交回！）
一、名词解释 （每小题6分，共30分）
1．概念技能
2．双因素理论
3．管理幅度
4．共同愿景
5．程序化决策
二、单项选择题（每小题2分，来21）
1．下列不属于古典管理理论是（　　）。
A．行政组织理论
B．一般管理理论
C．劳动分工理论
D．科学管理理论
2．中国古政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”，他的这一论述，在某种程度上与（　　）理论，在观念上有明显的相似之处。
A．法约尔的管理过程理论
B．麦格雷戈的x、y理论
C．菲德勒的权变理论
D．马斯洛的需要层次理论
3．一位企业的领导者，破例的奖励了几位为企业做出很大贡献的职工，奖金超过了以往规定的最 高限额。对此，下属有许多不同的反应，这件事表明（　　）。
A．不管奖金数是否全理，超越制度的规定是不应该的
B．只要不是领导者个人装腰包，奖励完全可以循遵循大数原则
C．这种奖励是一种晕轮效应，为了引起轰动，违反制度也是值得的
D．如果奖励是公平的，这种处理方法符合运用权力的例外处理原则
4．风暴式思考是由被称之为“风暴式思（　　）提出的方式，是通过专家们的相互交流,在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化的思考方法。
A．林德布罗姆
B．埃特奥尼
C．弗卢姆
D．奥斯本
5.H公司是一家生产和销售高级桌椅器具的公司，下设家用桌椅营业部和办公桌椅营业部。每个 营业部有自己独立的财务部门、人事部门、营销部门，营业部经理有自己营业部内的基层人事任免权和大部分经营决策权，总公司只保留预算权和重大人事任免权。每个营业部定期向总公司结缴利润。H公司这种组织结构基本属于（　　）式组织结构。
A．直线
B．职能
C．事业部
D．矩阵
6．下述关于信息沟通的认识中，论述不正确的是（　　）。
A．信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大
B．信息量越多，就越有利于进行有效巧沟通
C．善于倾听能够有效改善沟通的效果
D．信息的发送者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍
7．具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是（　　）。
A．问号类业务
B．明星类业务
C．现金牛类业务
D．瘦狗类业务
8．以追随者对领导者的认同感为基础的影响力属于以下哪种权力来源（　　）。
A．专家权力
B．感召权力
C．法定权力
D．奖励权力
9．某企业到了2月底，发现甲产品一季度计划才完成50%,便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙产品供大于求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种产品的生产。这些措施（　　）。
A．均属于前馈控制
B．均属反馈控制
C．前者属于前馈控制，后者属于反馈控制
D．前者属于反制，后者属于前馈控制
10．在直线职態制組织结构（　　）
A．职能人员可以对下级发号施令
B．直线人员可以对下级发号施令
C．直线人员不能对下级发号施令
D．职能人员和直线人员可以对下级发号施令
三、简答题（每小题8分,共40多）
1．简述目标管理的基本思想。
2．简述沟通的过程。
3．何谓组织变革？组织变革产生阻力的原因是什么？
4．简述管理的定义及其含义。
5．简述控制的过程，并画图说明。
四、计算题（共10分）
某企业生产的产品成本为4元，其可能的三种价格分别为7元（高价）、6元（平价）、5元（低价）。按这三种价格销售，预计在不同的市.场形势下会出现表1所示的销量。
表1　各定价方案在不同情况下的销量
单位：万台

	畅销	一般	差
	0.25	0.5	0.25
高价	30	25	20
平价	48	36	28
低价	100	60	46

请用决策树法计算并分析该企业应该采取哪种价格？
五、论述题（每小题15分，共30分）
1．美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用激励理论进行分析。
2．试论述组织文化及其对管理决策的影响。
六、案例分析（共20分）
一位建筑公司的管理者
特德是一家大型专业建筑公司定额总监。他所工作的公司以工作质量优异而闻名遐迩。特德的工作是负责监督同时在建的五六所房屋的建设。每位工头掌管一所的建筑，他们长期与工人一同工作。工头直接向特德报告工作，然后再由特德报告给公司总经每个工作日，特德往返于各个工地之间进行监督。
特德是通过职位升迁一步步得到，特德是这样描述自己的工作的。
对我而言，我认为我的主要工作是确保每个人工头有工作所需的原料、设备以及人员，我和工头 一同协商制定合理的工作进度表,剩下的工作完余#头。工头掌管整个建筑工作，他们完全有自由去做自己希望做的事，我对其工作^我当工头时我就喜欢这样的工作方式，而且我认为这种方式非常适合我。
拉尔夫是特德手下的一个工头，在这个公司工作时间与特德差不多。他当工头已经大约有5年 了。以下是拉尔夫对特德管理能力与行为方式的评论：特德是一位优秀的老板。他让你充分展示自己，不像我曾为之工作过的许多其他老板喋喋不休， 他仅是让你管理工人并告诉你要完成的工作。我非常喜欢这种方式。
鲁迪是特德手下的另一个工头，进来刚被提升来填补特德离开后的空缺。鲁迪的经历与特德差 不多，但他对特德的管理技能有<向看法：
坦白地说，我不太赞成特德_的本作方式。他偶尔会出现在建筑工地几分钟，接着就离开了， 在一天之中的其他时间我褅看本天他根本就不来。我想他对我是不是有成见，当我 需要他时他从来没有及时出现我与我的工作乂员相处得很融洽，但是由于以前从没做过协调和文字处理方面的工作，我经常会碰到一些困难就我个人而言，特德并没有提供过什么帮助。
问题1：依据领导的生命周期理论，请解释为什么特德的.导方式对两位员工有截然不同的反应？（13分）
问题2：德特的领导方式需要改变吗？为什么？（7分）
参考答案
广东工业大学2014年攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目（代码）名称：（826）管理学
满分150分
（考生注意：答卷封面需填写自己的准考证编号，答完后连同本试题一并交回！）
一、名词解释（每小题6分，共30分）
1．概念技能
答：概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。概念技能是企业高层管理者必须具备的技能。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要概念技能。
2．双因素理论
答：双因素理论又称保健—激励理论，是指由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的,认为人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要是：保健因素和激励因素。①保健因素，是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。②激励因素，是指能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。
3．管理幅度
答：管理幅度又称“管理跨度”或“管理宽度”，是指一名管理人员能够有效管理的下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。确定管理幅度的方法主要有格拉丘纳斯的上下级关系理论和变量依据法两种。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。
4．共同愿景
答：共同愿景本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。愿景是指对未来的愿望、景象和意象，可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，共同为组织目标奋斗。企业作为一个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。
5．程序化决策
答：程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。组织运行中面临的问题极其繁多，但有许多问题是管理者在日常工作中经常遇到的。在处理这类问题时，管理者凭以往的经验就能找出问题的症结，并提出解决问题的方法。很多组织把这些经验和解决问题的过程，用程序、规范等规定下来，作为指导以后处理类似问题的依据和准则。程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷入日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题，有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题。对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率。
二、单项选择题（每小题2分，来21）
1．下列不属于古典管理理论是（　　）。
A．行政组织理论
B．一般管理理论
C．劳动分工理论
D．科学管理理论
【答案】C查看答案
【解析】C项，劳动分工理论是18世纪60年代至19世纪末时期，以亚当·斯密为代表的理论观点。古典管理理论是产生于20世纪初的管理理论，其主要理论包括科学管理、一般行政管理、行为管理、定量管理。主要人物和代表作有：泰罗《科学管理理论》，法约尔《工业管理与一般管理》，梅奥《工业文明中八的问题》，麦格雷戈《企业的人性面》，统计学、运筹学等。
2．中国古政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”，他的这一论述，在某种程度上与（　　）理论，在观念上有明显的相似之处。
A．法约尔的管理过程理论
B．麦格雷戈的x、y理论
C．菲德勒的权变理论
D．马斯洛的需要层次理论
【答案】D查看答案
【解析】A项，法约尔的管理过程理论主要观点是提出了管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五项；B项，麦格雷戈的x、y理论主要观点是对人性作出了两种假设；C项，菲德勒的权变理论认为领导和领导方式是某种特定环境的产物。D项，马斯洛的需要层次理论认为人们需求的是从生理需求到自我实现层次逐渐产生并满足的。“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”的意思是生存问题解决后，才会有礼仪、荣辱方面的需求。
3．一位企业的领导者，破例的奖励了几位为企业做出很大贡献的职工，奖金超过了以往规定的最高限额。对此，下属有许多不同的反应，这件事表明（　　）。
A．不管奖金数是否全理，超越制度的规定是不应该的
B．只要不是领导者个人装腰包，奖励完全可以循遵循大数原则
C．这种奖励是一种晕轮效应，为了引起轰动，违反制度也是值得的
D．如果奖励是公平的，这种处理方法符合运用权力的例外处理原则
【答案】D查看答案
【解析】AD项，组织的正常运作，超越制度的规定确是不应该的，但是对待特殊情况，管理者是可以运用权力的例外处理原则的，但必须是合理的。B项，奖励完全可以循遵循大数原则的做法践踏了组织的制度，是不可取的。C项，晕轮效应是指对某件事物、某个现象的第一、某个部分的印象，影响了对其之后的评价看法，与题中表达意思不符。
4．风暴式思考是由被称之为“风暴式思（　　）提出的方式，是通过专家们的相互交流,在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化的思考方法。
A．林德布罗姆
B．埃特奥尼
C．弗卢姆
D．奥斯本
【答案】D查看答案
【解析】A项，林德布罗姆提出了渐进决策方法；B项，埃特奥尼提出了综合扫描决策模式；C项，弗卢姆是期望理论的提出者。
5.H公司是一家生产和销售高级桌椅器具的公司，下设家用桌椅营业部和办公桌椅营业部。每个营业部有自己独立的财务部门、人事部门、营销部门，营业部经理有自己营业部内的基层人事任免权和大部分经营决策权，总公司只保留预算权和重大人事任免权。每个营业部定期向总公司结缴利润。H公司这种组织结构基本属于（　　）式组织结构。
A．直线
B．职能
C．事业部
D．矩阵
【答案】C查看答案
【解析】A项，直线式组织结构的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令。B项，职能式组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。C项，事业部式组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。D项，矩阵式组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。H公司这种组织结构的描述符合事业部制组织结构特点。
6．下述关于信息沟通的认识中，论述不正确的是（　　）。
A．信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大
B．信息量越多，就越有利于进行有效巧沟通
C．善于倾听能够有效改善沟通的效果
D．信息的发送者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍
【答案】B查看答案
【解析】B项，信息量越多，意味着信息发送者要有较强的信息表达能力，信息传送渠道要畅通，信息接受者要有足够的信息理解能力等，这些因素都是不容易达成的，因此信息量越多，就越有不利于进行有效巧沟通。
7．具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是（　　）。
A．问号类业务
B．明星类业务
C．现金牛类业务
D．瘦狗类业务
【答案】A查看答案
【解析】根据波士顿矩阵分析可知，A项，问号类业务是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群；B项，明星类业务是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群；C项，现金牛产品是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群；D项，瘦狗类业务是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
8．以追随者对领导者的认同感为基础的影响力属于以下哪种权力来源（　　）。
A．专家权力
B．感召权力
C．法定权力
D．奖励权力
【答案】B查看答案
【解析】A项，专家权力是指由于在某个领域的专业技能和学术权威所产生的权力；B项，感召权力是由个人具有的人格特质，人格魅力受人认可而形成的；C项，法定权力是由所处职位所赋予的权力形成的；D项，奖励权力是指通过奖励的方式来吸引下属。由此可知，追随者对领导者的认同感为基础的影响力属于感召权力。
9．某企业到了2月底，发现甲产品一季度计划才完成50%，便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙产品供大于求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种产品的生产。这些措施（　　）。
A．均属于前馈控制
B．均属反馈控制
C．前者属于前馈控制，后者属于反馈控制
D．前者属于反馈控制，后者属于前馈控制
【答案】C查看答案
【解析】前馈控制是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，预测未来可能发生的事情，提前采取措施，避免不必要的损失。反馈控制是指管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。题中，甲产品生产过程中，发现效率较低，第一季度结束之前，进行调整的行为属于前馈控制；乙产品供大于求，价格下降，损失已经产生，在损失的基础上采取对策的行为属于反馈控制。
10．在直线职能制組织结构（　　）
A．职能人员可以对下级发号施令
B．直线人员可以对下级发号施令
C．直线人员不能对下级发号施令
D．职能人员和直线人员可以对下级发号施令
【答案】B查看答案
【解析】直线职能制組织结构是指把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。只有直线人员可以对下级发号施令，职能人员只是作为直线人员的参谋人员存在的，不能对下级发号施令，否则就违背了统一领导的原则。
三、简答题（每小题8分,共40多）
1．简述目标管理的基本思想。
答：目标管理是管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。
（1）目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
（2）目标管理的基本思想
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2．简述沟通的过程。
答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。企业与外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。
（1）沟通过程是指信息在信息源（发送者）与接受者之间传递的过程。如图表1所示，信息首先形成信号形式（编码），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将信息（首先被转化收到的信号）转译回来（解码）。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。

图表1　人际沟通过程
（2）沟通过程的七个要素
沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
①发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息；
②发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；
③将上述符号传递给接受者；
④接受者接受这些符号；
⑤接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；
⑥接受者理解信息的内容；
⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。
沟通的整个过程受到噪声的影响。噪声是指对信息的传递、接受或反馈造成干扰的因素。典型的噪声包括难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接受者的疏忽大意，以及生产现场来自设备或同事的背景噪音。噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息的失真。
3．何谓组织变革？组织变革产生阻力的原因是什么？
答：（1）组织变革
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
（2）组织变革产生阻力的原因
组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对改革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识和了解这些阻力，并设法排除阻力是组织成功变革的基本条件。变革的阻力一般来自如下几方面：
①个人方面
组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。例如，心理方面的阻力。人们一般有一种安于现状的特性。一旦人们熟悉了某种工作方式和人际关系后，就倾向于保持它，任何改变都会使他们感到是对原有安全的威胁，因而丧失原有的平衡。如果变革带来了新的领导人和新的同事，人们对这些新人开始总是带着疑虑、不信任的态度，本能地有一种掩护的倾向。对于大多数人来说，由于各种原因，他们仅仅考虑眼前的短期的事情，对于长远的变化没有兴趣。因此，当变革不能给他们马上带来好处时，他们就会反对变革。而在现实生活中，许多变革确实能带来长期利益。
②经济方面
在组织中谋生，至少是人们在组织内工作的基本目标之一。收入基本上取决于人们在组织中的地位和工作。而大多数组织变革，都会或多或少地改变组织的某些结构和某些方式。因此，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能受到损失，因而反对组织变革。
③工作方面
如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工的抵制。因为某个职工在熟悉了某项工作后，当组织要求他转到另一个工作岗位或使用新方法时，他们宁愿不变革，也不愿适应新的工作。这与人们安于现状的心理是一致的。
④社会方面
由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织的变革。这些原因包括：（1）人们在工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。当组织进行变革时，特别是当进行结构的人员调整时，这些非正式人际关系会遭到破坏，在长期工作中培养起来的友谊、相互谅解和协调关系将不复存在，因此，人们可能抵制变革。
a．小群体的力量。霍桑实验已经证明，组织中的小群体或非正式群体，由于长期频繁的交往，会形成独特的非正式规范，如果小组成员不遵守这些准则规范，就会遭到其他成员的排斥、打击甚至驱逐。小群体的凝聚力越强，对成员的影响就越大。因此，有些组织成员抵制变革，正是因为他所在的小群体抵制变革。
b．组织中的科层结构本身。科层结构本身就带有固定的特点，它一般不考虑偶然的、特殊的情况，也不会因人因时而任意改变。因此，当组织进行变革时，往往首先就与现行体制发生冲突。
c．组织中的既得利益者。不论组织在什么状态下运行，它之所以能继续运行下去，原因之一是有些人在组织中满足了自身的利益。因此，他们希望组织依照原样运行下去。组织发生变革时，由于各种关系和地位的调整，这些人的利益可能无法继续得到保障，或者是，当组织变革触动了某些人的原有利益时，他们就有可能成为变革的反对者。
4．简述管理的定义及其含义。
答：（1）管理的定义
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是管理复杂后进行专业化分工的管理专业活动，是有效整合资源所必需的活动，但它们每一类又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。
（2）管理的含义
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解要点体现在以下五个方面：
①管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
5．简述控制的过程，并画图说明。
答：控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作并实现预想的成果或业绩。控制的对象有很多种，控制的目标和手段也千差万别，但控制过程基本上是一致的，一般可以分为如下四个步骤。
（1）确定控制标准
控制标准是指评定成效的尺度和准绳。标准来自于组织计划，但又不等于组织计划。在组织制定计划时，由于计划的详细程度和复杂程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，常常是用来衡量工作业绩的几个关键点。根据标准管理者可以获得工作进行得如何的信号，管理者就不需要在实施计划过程中，对每一步都亲自加以过问。
（2）衡量实际绩效
衡量实际绩效是指拿实际的工作效果与上个阶段制定的标准相比较。标准有了，那么这个阶段的重点工作就是要采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况，整理为信息，并传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。现实中，此阶段信息的载体主要有以下几种形式：①个人观察与讨论；②统计报告；③口头汇报；④书面报告。
（3）分析偏差原因
如果我们在衡量阶段发现实际工作的绩效与所设定的标准存在差距，那么我们就必须找出症结之所在。现实当中，由于我们通常仅仅是在关键环节设置控制点，而控制点发现的问题很可能是前某个（或几个）工作环节造成的，这就要求我们必须通过理性分析找出偏差的根本原因何在，并加以解决。
（4）采取行动，纠正偏差
控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。从管理的角度看，只有采取了必要的纠正行动之后，控制才是有效的。偏差的产生来源于标准与实际的工作绩效，因此，基于分析报告，纠正偏差的方法可以从两方面人手：一是改进工作绩效，二是修订标准。
从上面的介绍，我们不难看出，控制实际是一个连续的过程，它使管理工作成为一个闭路系统（参见图2）。在多数情况下，实施控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。

图2　控制的过程
四、计算题（共10分）
某企业生产的产品成本为4元，其可能的三种价格分别为7元（高价）、6元（平价）、5元（低价）。按这三种价格销售，预计在不同的市场形势下会出现表1所示的销量。
表1　各定价方案在不同情况下的销量
单位：万台

	畅销	一般	差
	0.25	0.5	0.25
高价	30	25	20
平价	48	36	28
低价	100	60	46

请用决策树法计算并分析该企业应该采取哪种价格？
答：决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。在不确定情况下，企业组织经营中经常需要进行风险决策。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。
方案一的期望值：
方案一期望销量：30×0.25+25×0.5+20×0.25=25（万台）
方案二期望销量8×0.25+36×0.5+28×0.25=27（万台）
方案三期望销量100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5（万台）
方案一期望收益为：25×7=175万元方案二期望收益为：27×6=162万元
方案三期望收益为：66.5×4=266万元
综上分析，可知选择方案三低价4元可获得最大利润。
五、论述题（每小题15分，共30分）
1．美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用激励理论进行分析。
答：“激励”是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。如下将从激励理论中的马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论来进行分析。
（1）需要层次理论
美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。他将人的需要由低到高划分为五个层次。这五个层次分别是：
①生理的需要，包括人体生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，这是最低层次的需要。在一切需要中，生理需要是最优先、最基本的。
②安全的需要，指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会性、经济性损害的倾向。
③归属的需要，包括对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要。人都是社会人，他需要与社会交往，成为“社会的一员”；希望获得友谊和爱情，得到关心与爱护。
④尊重的需要，包括两个方面，一是内在的尊重要求，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重要求，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等的需要。
⑤自我实现的需要，指努力促使自我成长，尽力发挥自己的潜能，作出力所能及的最大成就的需要，这是最高层次的需要。自我实现需要会产生巨大的动力，使其努力去实现目标。
马斯洛认为，人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐层上升，只有在低层次需要得到满足之后，人才能产生更高一级的需要，人的最基本的需要是生理需要，低层次的需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。
美国工业界的调查发现，即领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位，正是基于马斯洛需要层次理论的分析结果。
（2）赫兹伯格的双因素理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，即保健一激励双因素理论。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
①保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素、如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，工作中的人际关系等。保健因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可以预防或消除这种不满。所以保健因素又可称为“维持因素”；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得当，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果也顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。
②激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用，保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，但是只有保健因素并不能带给员工工作上的满意感，只是消除了不满意感；如果要真正调动员工工作的积极性，还需在包间因素的基础上给与员工适当的激励因素。
该理论的告诉我们：要调动和维持职工的积极性，首先得注意保健因素，做好与之相关的工作，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。
这也是调查结果中员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，而高薪只列第五位的原因，这说明员工在获得基础满足需要之后，对激励因素还是比较重视的。
2．试论述组织文化及其对管理决策的影响。
答：（1）①组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
②它的基本特征包括四个方面
a．组织文化的核心是组织价值观
组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。从这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。
b．组织文化的中心是以人为主体的人本文化
人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。
c．组织文化的管理方式是以软性管理为主
组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，使群体产生最大的协同合力。
d．组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。
③组织文化的功能
a．凝聚功能
组织文化的凝聚功能表现在组织文化所体现的“群体意识”，能把员工个人的追求和组织的追求紧紧联系在一起。由于组织文化体现强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态。因此，组织文化比组织外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。
b．导向功能
组织文化的导向功能主要表现在组织价值观念对组织主体行为，即组织领导者和广大员工行为的引导上。由于组织价值观是组织多数人的“共识”，因此，这种导向功能对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。组织的目标、规章制度、传统等迫使他们按照组织整体价值取向行事。
c．激励功能
组织文化的激励功能主要表现在组织文化所强调的信任、尊重、理解每一个人，能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。员工在组织中受到重视，参与愿望能够得到充分满足。因此，组织文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心组织的发展，贡献自己的聪明才智。
d．提高素质功能
组织文化的提高素质功能主要表现在组织文化能为组织营造一种追求卓越、成效和创新的氛围，这种氛围对提高人员素质极为有利。人的素质能否提高，很大程度上取决于他所处的环境和条件。具有优秀文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学习、实践环境和条件，具有提高人员素质的功能。
e．塑造形象功能
组织文化的塑造形象功能主要体现在优秀的组织文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示本组织成功的管理风格、积极的精神风貌等方面的作用，从而为塑造良好的组织形象服务。组织文化比较集中地概括了组织的基本宗旨、经营哲学和行为准则。组织文化是组织的巨大的无形资产，可以为组织带来高美誉度和高市场占有率。
（2）组织文化对管理决策的影响主要表现在以下几个方面：
①组织文化对管理决策具有导向作用
组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。组织文化有自身的价值和规范标准。管理者将组织目标内化为自身所追求的目标，公司的每项决策中都渗透着组织文化的价值规范。
②组织文化对管理决策具有约束作用
组织文化对管理决策的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束。组织文化通过内在的价值规范和文化系统引领着管理者的行为规范，对其决策行为起约束规范作用。促使其作出正确的决策而避免错误的决策行为。
③组织文化的更新促使管理决策的创新
组织文化作为一种内在的价值规范，和周边相关要素进行着交换，处于不断更新的文化系统之中。组织文化的不断更新对企业组织者和员工的价值规范和行为准则都会产生冲击，迫使企业改变传统的思维方式以便适应新环境的需要，组织文化的更新也促使管理者决策的创新。
六、案例分析（共20分）
一位建筑公司的管理者
特德是一家大型专业建筑公司定额总监。他所工作的公司以工作质量优异而闻名遐迩。特德的工作是负责监督同时在建的五六所房屋的建设。每位工头掌管一所的建筑，他们长期与工人一同工作。工头直接向特德报告工作，然后再由特德报告给公司总经每个工作日，特德往返于各个工地之间进行监督。
特德是通过职位升迁一步步得到，特德是这样描述自己的工作的。
对我而言，我认为我的主要工作是确保每个人工头有工作所需的原料、设备以及人员，我和工头 一同协商制定合理的工作进度表,剩下的工作完余#头。工头掌管整个建筑工作，他们完 全有自由去做自己希望做的事，我对其工作^我当工头时我就喜欢这样的工作方式，而且我认为这种方式非常适合我。
拉尔夫是特德手下的一个工头，在这个公司工作时间与特德差不多。他当工头已经大约有5年了。以下是拉尔夫对特德管理能力与行为方式的评论：特德是一位优秀的老板。他让你充分展示自己，不像我曾为之工作过的许多其他老板喋喋不休，他仅是让你管理工人并告诉你要完成的工作。我非常喜欢这种方式。
鲁迪是特德手下的另一个工头，进来刚被提升来填补特德离开后的空缺。鲁迪的经历与特德差不多，但他对特德的管理技能有不同看法：
坦白地说，我不太赞成特德的本作方式。他偶尔会出现在建筑工地几分钟，接着就离开了， 在一天之中的其他时间我褅看本天他根本就不来。我想他对我是不是有成见，当我 需要他时他从来没有及时出现我与我的工作乂员相处得很融洽，但是由于以前从没做过协调和文字处理方面的工作，我经常会碰到一些困难就我个人而言，特德并没有提供过什么帮助。
问题1：依据领导的生命周期理论，请解释为什么特德的领导方式对两位员工有截然不同的反应？（13分）
问题2：德特的领导方式需要改变吗？为什么？（7分）
答：（1）特德的领导方式对两位员工有截然不同的反应的分析
①领导的生命周期理论
情境理论重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工“成熟度”的变化而变化。根据情境模型理论，随着员工的成长。领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型又被称为领导生命周期模型。

图3　领导生命周期模型
a.命令式阶段
在员工进入组织的最初阶段，管理者采用任务导向的领导风格最为合适。
b.说服式阶段
在下属开始理解他们的工作任务时，任务导向的领导风格仍是必要的。然而，当管理者对员工越来越熟悉，并且希望激发起他们更大程度的努力时，管理者对员工的信任与支持也在增加。这时，管理者需要加强关系导向的领导行为。
c.参与式阶段
当员工的工作成熟度提高以后，他们开始产生更高的成就动机，开始积极寻求承担更大的责任。领导者应当积极地转变角色，要与下属共同决策。
d.授权式阶段
在这个阶段，下属们已经越来越希望按自己的意愿行事。领导者可以降低支持与鼓励的比重了，领导者的任务就是授权，不需要做太多事情。
②两位员工对特德的领导方式有着截然不同的反应，很大程度上是因为两位员工所处的阶段不同。拉尔夫在公司工作的时间与特德差不多而且他当工头已经大约有5年了，所以他对公司的各种规章制度还有工作流程有了明确的熟知度，已经成熟起来，所以这个阶段领导完全可以授权给下属员工，不需要做太多事情，只有这样才能够充分发挥员工的积极性；而鲁迪是新晋的一位员工，属于进入组织的初级阶段，对公司的各项规章制度和事务流程等各方面还处于生疏阶段，所以不适合授权时的领导方式，更适合于命令式的领导阶段，或者说是任务导向型的阶段。
（2）德特的领导方式需要改变，原因如下
①情境领导模型是一个依据下属的成熟度水平选择正确领导风格的权变理论。这个成熟度的定义，是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段中，领导者需要采取高任务一高关系行为。高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在第三阶段中，出现的激励总是运用支持性、非指导性的参与风格可获得最佳解决。最后，在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。
②根据领导生命周期理论，对不同的被领导个体要采用不同的领导方式。如对低成熟度的下属而言，适宜采用指导型领导方式，对下属进行明确而具体的指导；采用推销型领导时，即高任务—高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图；而对高成熟度的下属而言，采用授权型领导方式，既可提高下属满意度，又有利于其完成工作任务。
在案例中拉尔夫已经在公司任职相当长的时间，对各项规章制度还有事务流程都已经熟知，所以不需要领导过度的介入，需要做太多的事情。此时的领导可以降低自己在工作中的角色，而作权限让渡给员工，由其自行决定工作进程及工作的方式；由于鲁迪处于刚刚进入公司的初级阶段，对其进行完全授权式的管理显然是不合理的。因为，一个刚刚进入公司的员工对企业各方面还不是很熟悉，需要领导更多的指导。比如鲁迪提到“当我需要他时，他从来没有及时出现”“由于以前从没做过协调和文字处理方面的工作，我经常会碰到一些困难就我个人而言，特德并没有提供过什么帮助”。所以，一个领导的领导方式不可能是固定不变的，一个合格的领导者，或者说一个出色的领导者的领导方式应该视下属的成熟度而定。

下载地址:http://free.100xuexi.com/Ebook/71853.html