上海财经大学信息管理与工程学院818管理学历年考研真题汇编（含部分答案）

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2012年上海财经大学818管理学考研真题（回忆版，不完整）及详解
2011年上海财经大学822管理学考研真题（回忆版，不完整）及详解
2009～2010年上海财经大学822管理学考研真题（回忆版，不完整）及详解
2007年上海财经大学428管理学考研真题及详解
2006年上海财经大学422管理学考研真题
2002年上海财经大学管理学与营销学考研真题
2001年上海财经大学管理学与营销学考研真题及详解
2001年上海财经大学企业管理考研真题（回忆版）
2000年上海财经大学企业管理考研真题
2000年上海财经大学管理学考研真题
1999年上海财经大学企业管理考研真题
2007年上海财经大学企业管理专业（复试）考研真题
2006年上海财经大学企业管理专业（复试）考研真题
2005年上海财经大学企业管理专业（复试）考研真题
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内容预览
2012年上海财经大学818管理学考研真题（回忆版，不完整）及详解
上海财经大学2012年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学　 科目代码：818
一、名词解释
1．无边界组织
2．非程序化决策
3．结构不良问题
4．虚拟团队
5．运营管理
6．管理信息系统
二、简答题
1．试说明制定决策过程图的步骤。
2．薪酬管理的目标、趋势是什么？
3．员工为什么抵抗管理变革？怎么减少变革的阻力？
4．什么是企业流程再造和企业信息化？
5．简述群体发展的过程。
三、论述题
1．详述战略管理的过程。
2．什么是集权与分权？
四、案例分析
1．期望理论与激励理论、激励的措施
2．群体决策
参考答案
上海财经大学2012年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学　 科目代码：818
一、名词解释
1．无边界组织
答：无边界组织是指不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。无边界组织主要有两种：①虚拟组织（virtual organization），通常由作为核心的少量全职员工以及当工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。②网络组织（network organization），即利用它自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程。这种结构设计使得组织通过把其他工作活动外包给那些最善于从事这些活动的公司，从而能够全神贯注于本组织最善于从事的活动。
2．非程序化决策
答：非程序化决策又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策。例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
3．结构不良问题
答：结构不良的问题（unstructured problems）是指新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。
4．虚拟团队
答：虚拟团队是指那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作：分享信息、作出决策、完成任务，但是他们不直接进行面对面的讨论，它更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。
5．运营管理
答：运营管理（operations management）是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。组织系统吸收各种投入，并通过不同的流程、程序、工作活动等方式将它们转化为产品和服务。
6．管理信息系统
答：管理信息系统（management information system，MIS）是指一个在正常的基础上用来为管理提供必要的信息的系统。MIS明确集中于给管理者提供信息，而不仅仅是数据。数据是未加工的、未经分析的东西。当这些数据得到分析和处理后，它们就变成了信息。MIS收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。
二、简答题
1．试说明制定决策过程图的步骤。
答：决策是指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。如图1所示，制定决策过程图（decision－making process）一般包括八个基本步骤：

图1 决策的制定过程
（1）步骤1：确定一个问题
每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效的确定问题非常重要，但并不容易。
（2）步骤2：确定决策标准
一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。
（3）步骤3：为各项标准分配权重
决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。
（4）步骤4：形成各种备选方案
决策者需要发挥创造力，列出各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。
（5）步骤5：分析这些备选方案
一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比较后，各种备选方案的优缺点就明显了。
（6）步骤6：选择一个方案
在步骤5方案分析的基础上，选择最佳的备选方案，即得分最高的方案。
（7）步骤7：实施该方案
决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑决策标准、形成的备选方案以及做出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。
（8）步骤8：评估决策的效果
决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者需要重新开始整个决策过程。
2．薪酬管理的目标、趋势是什么？
答：（1）薪酬管理目标
薪酬管理的目标主要包括：
①吸引。通过提供有竞争力得薪酬吸引优秀人才到公司工作。
②激励。通过多样化而公平的薪酬支付护理院共努力工作，提高员工生产率，促进企业业绩提升和公司发展，取得竞争优势。
③保留。降低人才流失率，实现企业的稳定发展。
（2）薪酬管理趋势
薪酬管理的趋势包括：①全面薪酬制度；②宽带型薪酬结构；③“以人为本”的薪酬管理方案；④薪酬设计的差异化；⑤有弹性、可选择的福利制度；⑥雇员激励长期化、薪酬股权化；⑦重视薪酬与团队的关系；⑧薪酬调查和薪酬信息受到重视。
3．员工为什么抵抗管理变革？怎么减少变革的阻力？
答：（1）员工抵制变革的原因
绝大多数人憎恨不能给他们自己带来利益的变革。一个人可能出于几种原因抵制变革：不确定性、习惯、担心个人的损失，以及顾虑变革不符合组织的利益。
①不确定性。变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的，而不确定性意味着风险；
②习惯。我们依靠习惯和程序化回应来应付错综复杂的事物。但遇到变革时，我们习惯性的反应就成为了抵制变革的阻力来源；
③担心个人的损失。变革威胁到人们在现状中已作出的投资。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革；
④顾虑变革不符合组织的利益。认为变革与组织的目标和利益不兼容的观点，如果能够以一种建设性的方式来表达，这种类型的抵制实际上可以使组织获益。
（2）减少变革阻力的技术
当管理者确定了有害的变革阻力以后，有几种策略供他们应对变革的阻力，这几种策略包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制。依据阻力的来源和类型不同，管理者可选用其中任何一些策略。
①教育和沟通。这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通。可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。
②参与，是指让所提议的变革直接影响到的个体参与决策过程。个体的参与能够使他们表达自己的感受，提高决策过程的质量，并且增强员工对最终决策的认同。
③促进和支持，是指帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑。这种帮助可以包括员工咨询、治疗、新技能培训，或者短期的带薪休假。
④谈判，是指用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力。当变革阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的。
⑤操纵和招揽，是指尝试以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的看法。这种方法可能包括歪曲事实以使变革显得更有吸引力。
⑥强制，包括对抵制者施加直接的威胁或武力。
4．什么是企业流程再造和企业信息化？
答：（1）企业流程再造
企业流程再造（BPR，BusinessProcess Re-engineering）是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
（2）企业信息化
企业信息化指利用计算机技术和其他现代信息技术装备企业各部门，通过对信息资源的深入开发和广泛利用不断提高企业生产、经营、决策的效率和水平。企业信息化管理的发展经历了以下几个阶段。
①20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP）。MRP的基本任务：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
②20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP）。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个封闭的系统。
③20世纪80年代制造资源计划（MRPⅡ）。人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统（MRPⅡ）。MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成，在企业实践中取得了显著的效果。
④20世纪90年代企业资源计划（ERP）。在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统。ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，是将企业的三流——物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
（3）企业流程再造与企业信息化的关系
企业信息化促进了企业生产方式的转变，支持并促进了企业内部的流程再造。它可以说是流程再造中的一个不可缺少的工具和手段。二者共同促进了企业生产效率的提高和竞争优势的取得。
5．简述群体发展的过程。
答：群体发展过程经过了五个标准的阶段。
（1）形成阶段。这为第一阶段，包括两部分：首先，人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况,也可能是希望得到其他效益，如在非正式群体中的情况；其次，一旦确定了群体成员，接着就要界定群体的目标、结构、领导层等工作。这一阶段的特点：群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作群体的一员时，这个阶段就结束了。
（2）震荡阶段。这是一个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上出现了冲突。这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。
（3）规范化阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来，群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
（4）执行阶段。在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。
（5）解体阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系不能再像以前那样继续下去。
三、论述题
1．详述战略管理的过程。
答：战略管理过程（strategic management process），是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。如图2所示。虽然前四个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要。如果管理当局不能恰当地实施和评估，即使最佳的战略也可能失败。

图2 战略管理过程
（1）确定组织当前的使命、目标和战略
①使命（mission）是对组织目的的陈述，每一个组织都需要使命，使命回答了企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。
②对于管理者来说，明确组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，识别组织当前的战略也很重要，因为可能需要对其进行修改。
（2）外部分析
分析环境是战略管理过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。在分析环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
（3）内部分析
①内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。
a．资源。一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。b．能力。能力是开展企业工作活动所需的技能。c．核心竞争力。核心竞争力是指公司创造价值的主要能力和技能。
资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。
②内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。优势是指组织擅长的活动或者专有的资源；劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。在识别优势和劣势时，要慎重组织文化和企业声誉的评估。不同的组织文化对战略产生不同程度的影响，声誉对绩效有正面的影响。
③SWOT分析法
内外部分析的结合称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT分析后，管理者要制定战略。制定战略的要求：a．利用组织优势和外部机会；b．减少或消除组织的外来威胁；c．弥补组织的主要劣势。
（4）构造战略
当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略。战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
（5）实施战略
①战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。
②战略和结构应紧密结合，特别是结构应该服从战略，促进组织目标的实现。
③一个新的战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。
④高层管理当局的领导能力也是成功战略的组成部分，因此，如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。
（6）评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。
2．什么是集权与分权？
答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式，表示了组织管理的两个极端情况。
（1）集权的定义及特点
集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。③统一经营。与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。④统一核算。财务活动一般由上级管理。集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。
（2）分权的定义及特点
分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可以独立经营；④实行独立核算，有一定的财务收支权力。
（3）影响集权与分权的因素
①决策的重要性。一般来说，越是重要的决策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。
②高层管理对一致性方针政策的偏好。有些高层管理者将组织的方针政策的一致性看得高于一切，他们往往赞同较高程度的集权，而不太赞同分权，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。
③组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。
④组织的历史。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐发展，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，那些通过内部的成长由小到大发展起来的企业，或者在其缔造者的监护下成长起来的企业，往往表现出一种强烈的集权特征，而通过兼并或收购而形成的企业则会经常表现出分权的趋势。
⑤最高主管的人生观。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理，反之，则会倾向于分权。
⑥获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必须将职权授予给合格的下属。
⑦控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。分权不可失去有效的控制。最高层的主管在将决策权下授的时候，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。
⑧组织营运的分散化。一般来说，组织运营的分散化有利于组织权力的分散化。但运营的集中也并不意味着一定会导致职权的集中。
⑨组织的变动程度。一个迅速成长的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；而在一些非常成熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。
⑩外界环境的影响。以上列举的大多是企业组织内部的因素，许多外部的因素也影响着组织中职权分散程度。其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等。
四、案例分析题
1．期望理论与激励理论、激励的措施
2．群体决策
答：略。

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