中山大学国际商学院903管理学（B）历年考研真题及详解

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2015年中山大学国际商学院903管理学（B）考研真题
2014年中山大学国际商学院900管理学（B）考研真题及详解
2013年中山大学国际商学院894管理学（B）考研真题及详解
2012年中山大学国际商学院895管理学（B）考研真题
说明：该科目属于中山大学国际商学院管理科学与工程专业考试科目，从2012年起才开始招收硕士研究生。2015年科目名称和科目代码为903管理学（B），2014年科目名称和科目代码为900管理学（B），之前年份为894管理学（B）、895管理学（B）。
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2015年中山大学国际商学院903管理学（B）考研真题

2014年中山大学国际商学院900管理学（B）考研真题及详解
中山大学
二〇一四年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：900
科目名称：管理学院
考试时间：1月5日下午
考生须知：全部答案一律写在答题纸上，答在试题纸上的不计分!答题要写清题号，不必抄题。考试完毕，试题随答题纸一起交回。
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1．社会责任和社会屏障筛选
2．参照对象和强化物
3．生活的数量和生活的质量
4．自我管理团队和虚拟工作团队
5．刻板印象和晕轮效应
二、简答题（每小题10分，共8题80分）
1．高效工作团队的特点。
2．马科斯·韦伯管理理论的主要内容和贡献。
3．组织变革的基本目标和主要内容。
4．赫塞一布兰查德的情境领导理论的主要内容。
5．群体发展的阶段。
6．常见的人力资源甄选手段及各自缺点。
7．道德发展的阶段。
8．共享价值观的作用。
三、论述题（每小题20分，共2题40分）
1．什么是价值链和价值链管理？结合价值链管理的条件和障碍，论述中国应该如何实施价值链管理。
2．我国的国有企业常常存在“家长制”、“一言堂”的现象。请论述个人决策和群体决策的优劣，并结合管理学理论和企业实际，给出提高国有企业决策效率的建议。
参考答案
中山大学
二〇一四年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：900
科目名称：管理学院
考试时间：1月5日下午
考生须知：全部答案一律写在答题纸上，答在试题纸上的不计分!答题要写清题号，不必抄题。考试完毕，试题随答题纸一起交回。
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1．社会责任和社会屏障筛选
答：社会责任是指一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。考察社会责任与经济绩效问题的一种途径是，评估具有社会意识的共同证券基金。这些共同证券基金为个人投资者提供了支持具有社会责任感的公司的方式。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。换言之，社会屏障筛选是指投资基金会把社会和环境标准应用于投资决策的一种方法。
2．参照对象和强化物
答：参照对象是指个体为了评估公平性而与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己，它是公平理论中十分重要的变量。强化物是指紧跟在某种行为之后立即出现的某种结果，并且该结果能够提高该行为未来重复的可能性。强化物是强化理论中的变量。
3．生活的数量和生活的质量
答：生活的数量泛指物质文化上的要求，生活的质量又称生活素质，是对人们生活好坏程度的一个衡量。
生活品质与客观意义上的生活水平有关，但也有所区别。简单地说，一定程度的生活水平是保持较高生活品质的必要条件，但不是充分条件。除了保持基本的物质生活水平及身心健康之外，生活品质也取决于人们是否能够获得快乐、幸福、舒适、安全的主观感受，而后者与人的精神文化方面的追求，社会与环境的认同有着密切关系。
4．自我管理团队和虚拟工作团队
答：自我管理型团队通常由10～16人组成。它们不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。在这种正式群体中，员工在没有管理者监督的情况下进行操作，并对整个工作流程或部门负责。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。
虚拟工作团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成
5．刻板印象和晕轮效应
答：刻板印象是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。晕轮效应又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。两者的不同之处是刻板印象既有积极作用，又有消极作用，晕轮效应一般来说会产生以点概面的消极效应。
二、简答题（每小题10分，共8题80分）
1．高效工作团队的特点。
答：工作团队中其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。高效工作团队的特点如下：
（1）清晰的目标
高效团队非常明确他们要达到什么目标，成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之间怎样相互协作以最终实现目标。
（2）相关的技能
高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。
（3）相互的信任
成员之间相互信任是高效团队的显著特征，即每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。
（4）统一的承诺
统一的承诺意味着对团队目标的奉献精神，愿意为实现这一目标付出自己更多的精力。高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。只要能帮助团队获得成功，他们愿意做任何工作。
（5）良好的沟通
群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种言语和非言语信息。此外，良好的沟通还表现在管理者与团队成员之间健康的信息反馈上，这种反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解。如同一对共同生活多年的夫妻，高效团队中的成员也能迅速并有效地分享彼此的想法和情感。
（6）谈判的技能
对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。工作团队中的问题和关系随时发生变化，成员必须能够应对和处理这种情况。
（7）恰当的领导
有效的领导者能够激励团队跟随自己共渡难关，他们帮助团队指明前进的目标，他们向成员解释通过克服惰性可以实施变革，他们鼓舞每个成员的自信，他们帮助成员了解自己的潜力所在。越来越多的高效团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，但并不控制团队。
（8）内部的支持和外部的支持
高效团队的最后一个必要条件是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训；一套清晰而合理的测量系统用以评估总体绩效水平；一个报酬分配方案以认可和奖励团队的活动；一个具有支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。
2．马科斯·韦伯管理理论的主要内容和贡献。
答：（1）马科斯·韦伯管理理论的贡献
韦伯是德国著名的社会学家，他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。其中，个人崇拜式权威的基础是“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……”；传统式权威的基础是先例和惯例；理性一合法的权威的基础是“法律”或“处于掌权地位的那些人……发布命令的权利”。韦伯认为，在三种权威中只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，是对泰罗、法约尔理论的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生很大影响。
（2）马科斯·韦伯管理理论的主要内容
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
①存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。
②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。
③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
④除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。
⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
3．组织变革的基本目标和主要内容。
答：（1）组织变革的基本目标是提高组织的适应能力，具体包括三个方面。
①提高组织的环境适应性
环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②提高管理者的环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配者。在组织变革中，管理者必须能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
③提高员工的环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对待变革的观念、态度、行为方式等，就无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。
（2）组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，组织变革主要内容有以下几方面：
①人员变革
人员变革是指员工的工作态度、技能、期望、认知和行为（个人和群体）的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
②结构变革
结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。结构变革管理者在组织工作中的职责包括选择组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度等各项活动。但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的。变化的条件或战略要求结构作相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。现实中，固化结构设计往往会降低组织的适应性、影响组织活动的效率，组织的结构设计需要随着环境的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
③技术与任务变革
管理者可以对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。技术与任务变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。随着产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能充分利用信息革命成果，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。
4．赫塞一布兰查德的情境领导理论的主要内容。
答：情境领导理论，又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家保罗·赫塞和肯·布兰查德加以发展的一个关注下属成熟度的权变领导理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
（1）情境领导理论的主要观点
有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。情境领导理论是以美国俄亥俄州立大学的“二元理论”为基础发展起来的。二元理论提出了二维结构模型，即影响有效领导的两个因素是：以工作为中心和以人际关系为中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理论，加进了第三个因素，即下属的成熟程度。科曼认为，“高工作、高关系”的领导风格并不经常有效，而“低工作、低关系”的领导风格也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定，从而建立了一种三因素（工作行为、关系行为、下属成熟程度）的权变领导理论。
（2）领导方式与下属成熟度应如何匹配
在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。
如图1所示，如果下属既无能力又不愿意承担一项任务（R1），领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；如果下属没有能力但有意愿（R2），则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；如果下属有能力但无意愿（R3），则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；如果下属既有意愿又有能力（R4），则领导者不需要做太多的工作（授权）。情境领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格。
（3）领导方式与下属成熟度具体的匹配方式如下：
①指导型领导（高任务—低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；
②推销型领导（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。
③参与型领导（低任务－高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

图1 领导的生命周期理论
5．群体发展的阶段。
答：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。研究表明，群体的发展阶段有形成、震荡、规范、执行、解体五步：
（1）形成阶段。
这为第一阶段，包括两部分：
①人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况；也可能是希望得到其他效益，如在非正式群体中的情况。
②一旦确定了群体成员，接着就要界定群体的目标、结构、领导层等工作。这一阶段的特点：群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作群体的一员时，这个阶段就结束了。
（2）震荡阶段。这是一个内部冲突凸显的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
（3）规范化阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来，群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
（4）执行阶段。在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成当前的工作任务上。
（5）解体阶段。对于长期性的工作群体而言，执行任务阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有一个解体阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。在此阶段群体成员的反应各不相同：一些人为群体所取得的成就而兴奋不已、心满意足；也有一些人则可能为即将失去在群体生活中所获得的和谐与友谊而闷闷不乐、郁郁寡欢。
6．常见的人力资源甄选手段及各自缺点。
答：常见的人力资源甄选手段有：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。需要注意的是甄选手段的有效性，甄选手段必须与预想中的职务类型匹配
各甄选手段的界定和缺点如下：
（1）申请表。组织让应聘者填写的一份表格，包括应聘者的基本信息或者综合信息。通过申请表的信息进行员工甄选。
缺点是:要创建这样一份申请表并不容易，因为由应聘者自己填写申请表，其内容的真实性和客观性是难以保证的；标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度和费用都比较大。
（2）笔试。典型的笔试包括有关智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。
缺点是：对操作性岗位难以进行笔试甄选；并且笔试程序繁琐，耗时多、花费大，并且对试卷要求高，操作性差；智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低。
（3）绩效模拟测试。最有名的绩效模拟方法有工作抽样和测评中心两种。
缺点是：应用范围有限；实施现场容易影响被考察者情绪，容易受到抵制；设计和使用的费用高。
（4）面谈。面谈是使用的最为普遍的一种选拔测评方法。因其方便、容易操作，不需要额外的资料设备等特点而被广泛采用。
缺点是：只在管理岗位甄选上比较有效，对一般员工的甄选，不宜采用此方法；面谈必须把握某些问题的合法性；存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经设计和标准化的情况下。
（5）履历调查。履历调查有两种形式：神情资料核实和推荐信查询。
缺点是：只能对员工过去进行了解，不能很好地、客观地了解到被考察者现今的状况；履历的真实性也是不能保证的；履历中的内容未必与企业需要信息相符合。
（6）体格检查。这一甄选手段只对少量具有特定体力要求的职位有用。
缺点：只能对员工的体格健康状况作了解，并且可能会引发疾病歧视争议。
7．道德发展的阶段。
答：道德对企业来说是指在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。
（1）道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表1所示。
表1 道德发展的三个层次及六个阶段

前惯例层次   （1）只受个人利益的影响；   （2）决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的	（1）遵守规则以避免受到物质惩罚   （2）只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次   （1）受他人期望的影响；   （2）包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉	（3）做你周围的人所期望的事   （4）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次   （1）受个人用来辨别是非的伦理准则的影响；   （2）这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致	（5）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利   （6）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律

道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
（2）有关道德发展阶段的研究表明：
①人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越。
②不存在道德水平持续发展的保障，道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。
③多数成年人的道德发展处在第四阶段上，他们局限于遵守社会准则和法律，其行为往往是符合道德的。也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染。
8．共享价值观的作用。
答：共享价值观是组织文化构成要素中相对稳定的要素，它是组织的核心价值观，由于它是要求员工遵守的部分，所以难以改变。
共享价值观有如下作用：
（1）为管理决策和行动充当指路牌。一个公司长期形成的一些信念等共享价值观会指导着管理者的计划、组织、领导和控制活动。
（2）塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望。企业生产、经营过程中形成的关于产品、服务、经营管理方面的核心价值观通过在公司各个层级以各种形式进行宣传就是对员工工作行为的的塑造，沟通组织对员工的期望。
（3）共享价值观是建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务对自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，所以雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。
（4）共享的公司价值观同样影响着市场营销的成效。这种途径就是将其业务与重要的社会问题相联系，并同时改善了其营销成效。如生产、销售治疗某种疾病的药品的企业，就会形成一种关注并帮助社会中患病者的情况的共同价值观，从而形成与病人的互动，无疑会改善顾客关系并促进销售。
三、论述题（每小题20分，共2题40分）
1．什么是价值链和价值链管理？结合价值链管理的条件和障碍，论述中国应该如何实施价值链管理。
答：（1）价值链和价值链管理的含义
价值链是指整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。完整的价值链可以涵盖从供应商的供应商到顾客的顾客。
价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的，它的目标是降低成本使组织更加多产；而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。
（2）成功的价值链管理需要具备六项主要条件：协调与协作；技术投资；组织过程；领导；员工；组织文化和态度。
①协调与协作。为了使价值链实现其目标，即满足和超越顾客的需求和欲望，价值链中各成员之间必须保持协作关系。
②技术投资。不对信息技术进行大量投资，就不可能实现成功的价值链管理。这种技术投资带来的回报是信息技术可以用来重组价值链，从而更好地服务最终顾客。
③组织过程。即组织完成其工作的方式。当管理者决定利用价值链管理来管理运营时，原有的组织过程便不再适合。对所有的组织过程必须从头到尾实施批判性的评估，以观察价值是在哪里增加的。
④领导。没有坚定的、强有力的领导，就不可能实现成功的价值链管理。从组织的最高管理层到最低管理层，管理者都必须支持、推动和促进价值链管理的建立和持续运行。
⑤员工。员工是一个组织最重要的资源。没有员工，组织就无法制造产品或提供服务。因此，毋庸置疑的是，员工在价值链管理中扮演着非常重要的角色。对价值链管理的三项主要的人力资源要求是：灵活的工作设计方法；有效的招聘过程；持续的员工培训。
⑥组织文化与态度。价值链管理的最后一项要求是具有一种能够提供支持的组织文化和态度，包括共享、协作、开放、灵活、相互尊重以及信任。
（3）成功的价值链管理过程中可能遇到的障碍有组织障碍、文化态度、能力要求以及人员。
①组织障碍。组织障碍包括相互拒绝或不愿分享信息，不愿改变原有地位状态和对安全的考虑。不进行信息的共享，就不会有紧密的协调与合作。组织员工如果不愿意或者拒绝改变他们在组织中的地位状态，那么就会对组织实施和成功推行价值链管理产生阻碍作用。最后，因为价值链管理对于信息技术基础设施有着极强的依赖性，所以，组织不得不考虑系统安全和网络安全；
②文化态度。文化态度包括不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为事实价值链管理的重大障碍；
③能力要求。价值链成员必须要满足许多方面的能力要求，其中的许多能力都很难提高或达到；
④人员。没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。由以上我们可以看出实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者还应激励员工实现这种高层次的努力。实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。原因是价值链管理还没有得到广泛应用，目前还不存在大量的能够成功实施价值链管理的管理人员。
（4）中国企业价值链管理，应从如下方面入手：
企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计，必须对战略经营单位的系统运作进行设计，使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说，在市场上取得成功的关键就在于，你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新，不断满足用户的需求。
对于中国企业，要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
2．我国的国有企业常常存在“家长制”、“一言堂”的现象。请论述个人决策和群体决策的优劣，并结合管理学理论和企业实际，给出提高国有企业决策效率的建议。
答：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
（1）个体决策的优缺点如下：
①优点：
a．它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；
b．有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；
c．有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；
d．有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。
②缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。
（2）群体决策的优缺点如下：
①优点：
a．提供更全面更完整的信息和知识。俗话“三个臭皮匠能顶诸葛亮”就是这个道理。在决策过程中，群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
b．产生更多样化的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案。
c．增加解决方案的可接受性。群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。
d．增强合理性。由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。
②缺点：
a．决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。
b．决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
c．少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对的平等，一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有强大的影响力。
d．遵从压力。通过前面的讨论我们知道，群体中存在着遵从压力。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
（3）提高国有企业决策效率的建议
我国国有企业存在的“家长制”与“一言堂”现象，表明我国国有企业在管理中侧重于个体决策。管理者作为决策者，要做到理性决策或者有限理性决策。也就是管理者要在确定问题、考虑备选方案、收集信息以及果断但不粗鲁地行事完全保持缜密、细致、合理，并且能够运用合适的科学的决策工具。但是这种理性往往被他们处理信息的能力所限制(局限)，因为他们无法分析所有备选方案的所有信息，无法完全识别环境中的各种情形，无法掌握所有的科学方法。为了克服个体决策过程中的这些问题和缺点，国有企业必须采取群体化决策，适当给予非国有企业决策的权利和机会，促进我国市场经济的发展。

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