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标题: 张明玉《管理学》笔记和课后习题（含考研真题）详解 [打印本页]

作者: ooo 时间: 17-8-6 12:24
标题: 张明玉《管理学》笔记和课后习题（含考研真题）详解
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目录封面
内容简介、编委
目录
第一部分　笔记和课后习题详解
　第一篇　管理绪论
　　第一章　管理与管理学
　　　1.1　复习笔记
　　　1.2　课后习题详解
　　第二章　管理思想的演进
　　　2.1　复习笔记
　　　2.2　课后习题详解
　第二篇　管理职能
　　第三章　计　划
　　　3.1　复习笔记
　　　3.2　课后习题详解
　　第四章　组　织
　　　4.1　复习笔记
　　　4.2　课后习题详解
　　第五章　领　导
　　　5.1　复习笔记
　　　5.2　课后习题详解
　　第六章　控　制
　　　6.1　复习笔记
　　　6.2　课后习题详解
第七章　决　策
　　　7.1　复习笔记
　　　7.2　课后习题详解
　第三篇　管理艺术
　　第八章　沟　通
　　　8.1　复习笔记
　　　8.2　课后习题详解
　　第九章　激　励
　　　9.1　复习笔记
　　　9.2　课后习题详解
　　第十章　团　队
　　　10.1　复习笔记
　　　10.2　课后习题详解
　第四篇　管理应用
　　第十一章　人力资源管理
　　　11.1　复习笔记
　　　11.2　课后习题详解
　　第十二章　营销管理
　　　12.1　复习笔记
　　　12.2　课后习题详解
　　第十三章　物流管理
　　　13.1　复习笔记
　　　13.2　课后习题详解
　　第十四章　生产管理
　　　14.1　复习笔记
　　　14.2　课后习题详解
　　第十五章　财务管理
　　　15.1　复习笔记
　　　15.2　课后习题详解
　　第十六章　信息管理
　　　16.1　复习笔记
　　　16.2　课后习题详解
　　第十七章　质量管理
　　　17.1　复习笔记
　　　17.2　课后习题详解
　第五篇　管理发展
　　第十八章　创新管理
　　　18.1　复习笔记
　　　18.2　课后习题详解
　　第十九章　知识管理
　　　19.1　复习笔记
　　　19.2　课后习题详解
　　第二十章　战略管理
　　　20.1　复习笔记
　　　20.2　课后习题详解
第二部分　名校考研真题详解
　2009年北京交通大学管理学考研真题及详解
　2008年北京交通大学管理学考研真题及详解
　2007年北京交通大学管理学考研真题及详解
　2006年北京交通大学管理学考研真题及详解
内容简介

??北京市精品教材《管理学》（张明玉主编，科学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为张明玉主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了张明玉《管理学》配套辅导资料：张明玉《管理学》笔记和课后习题（含考研真题）详解。
??本书是张明玉《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（2）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对张明玉《管理学》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（3）精选考研真题，巩固重难点知识。为了强化读者对重要知识点的理解，本书精选了部分名校近年的管理学考研真题，并提供了详细的参考答案。
??（4）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
??圣才学习网│管理类（http://guanli.100xuexi.com）提供管理类等各种经典教材辅导方案【网授精讲班、多媒体电子书、多媒体题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为张明玉主编的《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
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内容预览
第一部分　笔记和课后习题详解
第一篇　管理绪论
第一章　管理与管理学
1.1　复习笔记
一、管理的概念与特点
1．管理的含义
管理是指通过计划、组织、领导和控制等环节，经过不断地创新与决策，协调人力、物力和财力等资源以期高效率地达到组织目标的过程。如图1-1所示。此定义包含七重含义：
（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动；
（2）管理是围绕着某一共同目标进行的；
（3）管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终；
（4）管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制等；
（5）管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果；
（6）管理是在特定环境下开展工作的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动；
（7）管理是人类改造世界的实践过程，是一种特殊形态的实践活动。

图1-1管理过程
2．管理的要素
管理是一项有组织的社会活动，包括5个基本要素：管理主体、管理客体、管理目标、管理职能和管理手段。
（1）管理主体
管理主体是指从事管理活动的人员。组织中的管理主体由两类人构成：一类是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务，并督促完成既定目标的人。这类人员通常是组织的核心人物，或者说是组织的高层管理人员。另一类人员是从事各方面具体管理活动的人，这类人员通常是组织中的骨干人物，即组织的中层管理人员和基层管理人员。
（2）管理客体
管理客体是指管理活动所作用的对象，即管理的收受者。管理的客体可分成3类：
①组织中的一般成员；
②组织中的其他资源。组织中的其他资源包括物质资源、信息资源、关系资源等；
③与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和其他组织。这一类客体具有很大的不确定性，经常发生变动。
（3）管理目标
管理目标是指管理活动的努力方向和所要达到的目的。凡是管理活动都必然有目标，而且管理目标具有层次性。低层的管理目标是指一项具体的管理活动或管理工作的目标。管理的终极目标是组织的最高层的战略目标。
（4）管理职能
管理职能是指为了达到管理目标，管理者和管理对象之间用什么方式对管理活动进行计划、组织、领导和控制的问题，它是管理者和管理对象之间发生联系的纽带，是管理活动的主要体现。
（5）管理手段
管理手段是指为了达到管理目标和实现管理职能，管理者所使用的管理方法和管理工具作用于管理对象，以期提高管理效率和管理效能。
3．管理学特点
（1）一般性。管理学主要是研究管理活动中的共性原理和基础理论，适用于一切企业组织和事业单位。
（2）综合性。管理学是一门交叉学科或边缘学科，它要在内容上和方法上综合利述多学科的成果，才能发挥自己的作用。
（3）模糊性。管理科学在整体上重视定性分析和定量分析相结合的方法，追求满意决策。就某种程度上讲，它是一门不精确的科学。
（4）实践性。管理学是为管理者提供管理的有用理论、原则和方法的实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。
二、管理的性质与作用
1．管理的性质
（1）管理具有二重性
从生产力和生产关系的研究和分析管理活动，认为管理具有双重属性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故亦称为管理的生产力属性。社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，在经济管理领域，管理的社会属性也称为管理的生产关系属性。管理二重性的现实意义：
①管理既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系；
②管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又需要具备处理人际关系的知识和技能；
③全面地认识国外管理理论和经验，即不仅要学习国外的生产力组织管理方面的理论和经验，而且也要在正确认识国外有关人际关系和社会关系方面的先进管理理论和经验基础上，有选择地学习和借鉴。
（2）管理是科学与艺术的统一
管理的科学性表现在它是大量管理实践经验的升华，管理活动的基本规律以及从事管理活动的科学手段与方法，对从事任何管理工作均有重要的指导作用。管理也是一门艺术，在现实的管理实践中，仅仅掌握科学的管理理论和方法是不够的。任何管理理论并不能为所有的管理者提供解决一切问题的标准答案。管理工作者只有根据管理基本理论和基本方法，密切结合实际，根据实际情况的变化，运用自身的才智和丰富的实践经验，才能取得良好的管理成果。管理的科学性和艺术性反映了理论知识和灵活运用相结合的必要性。
（3）管理工作不同于作业工作
一个组织正常的运转需要有两类活动，即管理活动与作业活动，它们共存于同一组织中，确保组织目标的圆满完成。作业工作是指在组织中专门从事某项具体生产业务活动和专门技术工作的人员所进行的工作，他们大多位于一线，直接从事生产与技术工作。管理工作则是为作业工作提供服务的活动，它是通过他人并使他人同自己一起去完成组织的目标和任务。作业工作和管理工作虽然是相对独立的不同性质的工作，但这不意味着管理工作者不能去从事作业工作。但是，作为管理者要注意工作的主次。
2．管理的意义
（1）管理是一种社会现象或文化现象
只要有人类社会存在，就会有管理的存在。
（2）管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮
①一个国家、一个地区科学技术的落后，固然是阻碍生产发展的重要因素，但是任何高新技术的运用并不一定都能自动形成很高的生产能力。许多国家的实践证明，只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力。
②现代的社会大生产不同于任何历史时期的小生产，管理工作的复杂性远远超过某些单纯的技术工作和作业工作。如果管理不善，不仅会导致效率低下，甚至会阻碍社会和企业的发展。
（3）中国20多年改革开放的实践，验证了管理的必要性
三、管理的主体与职能
1．管理者的角色变化
（1）管理者角色
①谁是管理者
管理者都是在组织中工作的。组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织的特征：a．每个组织都有一个明确的目标；b．每个组织都是由人组成的；c．每个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织中的成员被分为两种类型：管理者和操作者。
操作者是指直接从事某项工作或任务的人，不具有监督他人工作的职责。管理者是指挥别人活动的人，他们要为下级人员卓有成效的工作创造良好环境，实现预期的目标。
根据管理者在组织中所处的层次不同，将管理者分为三种类型：基层管理者、中层管理者和高层管理者（图1-2）。凡是管理者都要执行管理职能，但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。

图1-2 组织中的层次
②管理者的角色
管理者的角色是指特定的管理行为范畴。德鲁克认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。20世纪60年代末，亨利·明茨伯格提出管理者在组织活动中扮演着10个不同的但却高度相关的角色。他将管理者的角色分为三个方面：人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面，如表1-1所示。
表1-1 明茨伯格的管理者角色理论

	角色	描述	特征活动
	人际关系方面
	挂名首脑	象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务	迎接来访者，签署法律文件
	领导者	负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责	实际上从事所有的有下级参与的活动
	联络者	维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息	发感谢信，从事外部活动
	信息传递方面
	监听者	寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢	阅读期刊和报告，保持私人接触
	传播者	将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点	举行信息交流会，用打电话方式传达信息
发言人	向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家	举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
企业家	寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划	制定战略，检查会议执行情况，开发新项目
混乱驾驭者	当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动	制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
资源分配者	负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策	调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
谈判者	在主要的谈判中作为组织的代表	参与工会进行合同谈判

③如何做一个有效的管理者
a．有效管理的八个步骤：
第一步：评估结果——我们到达哪里？
第二步：分析需要——我们现在哪里？
第三步：设立目标——我们应该做什么？怎样衡量进展？
第四步：确定责任——何人何时做何事？
第五步：衡量进展——我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？
第六步：评价表现——我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？
第七步：认可工作进步——将如何奖励你？
第八步：规划未来——接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？
b．有效管理者的条件（图1-3）。

图1-3 有效管理者的条件
（2）管理者的角色变化
现实中当组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者所扮演的角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。
①组织中的管理层次
一般组织通常都可以分成三个管理层次：决策层、中间层（或执行层）、操作层（图1-4）。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。决策层的管理者有时又称为高层管理者，执行层的管理者称为中层管理者，操作层的管理者则称为基层管理者。

图1-4 管理的层次
②管理者角色的变动
高层管理者最重要的角色是决策角色；中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是一致的；基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，故而人际关系的处理对其而言尤为重要，所以角色分配时应以人际角色为主。另外，处于不同管理层次中的管理者在计划、组织、领导和控制4个管理职能中所花费的时间和精力也是不同的（图1-5）。随着管理者在组织中的晋升，他们将花更多的时间用于计划工作和组织工作，用于直接从事督促和领导工作的时间随之减少，而用于控制工作的时间和精力则略有增加。

图1-5 不同层次的管理者在管理过程中职能时间分配
③组织规模对角色重要性的影响
由于组织规模的不同，不同组织内的管理者角色的重要性是不同的（图1-6）。小组织管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，要花大量时间筹措资源，寻找新的机会促进发展。大组织的管理者则已无这些事务缠身，故他可以主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。

图1-6 组织规模与角色的重要性
2．管理者的职能定位
学者对管理职能的阐述如表1-2所示。
表1-2 西方管理学者关于管理职能划分的主要观点

年代

对管理职能的划分

计划

组织

指挥

协调

控制

激励

  调集
  资源

  通讯
  联系

决策

人事

创新

管理学者

1916

法约尔（H．Fayol）

√

1934

戴维斯（R．C．Davis）

√

1937

古力克（L．Gulick）

√

1947

布朗（A．Brown）

√

1951

纽曼（W．Newman）

√

1955

孔茨（H．Koontz）

√

1956

特里（George terry）

√

1958

麦克法兰（D．Mcfarland）

√

1964

梅西（J．L．Massie）

√

1964

米（J．E．Mee）

√

1966

希克斯（H．G．Hicks）

√

公认的四项基本职能是计划、组织、领导、控制。
（1）计划
计划是指在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径，是一切管理活动的前提，离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向，统一组织的思想，同时也为组织制定行动步骤提供了衡量的基点。
（2）组织
组织是从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。主要完成的职能有：①设计组织，包括设计组织结构、部门与岗位设置及其相互联系；②人员配备，即根据各种岗位从事活动的需要，解决好人员选聘、考核和培训问题，确保将合适的人选安置在各级组织机构相应的工作岗位上；③组织运行，根据业务活动与环境的变化，维持组织的正常运转，处理好组织中的各种关系，并研究和实施组织结构的调整和变革。
（3）领导
领导是指在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出努力和贡献的过程与艺术。有效的领导工作是组织任务完成的关键因素。
（4）控制
控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。管理控制的目的在于组织适应环境的变化，限制偏差的累积，以保证计划目标的兑现，或根据客观环境的变化，适时地做出调整。
四、管理学原理及方法
原理是指某种客观事物的实质及其客观规律的表述。管理的原理是指在管理活动中所应当遵循的基本规律，管理方法是指在管理活动中，为确保管理目标的实现、管理工作的顺利进行所采用的工作方式。管理原理和管理方法是彼此相互联系和相辅相成的。管理原理只有通过必要的管理方法才能在管理的实践活动中发挥作用，而管理方法只有在正确的管理理论指导下，才不致产生盲目性，并能取得有效的成果。
1．管理学的基本原理
（1）系统原理
系统是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。加上它所处的环境，则是一个更大的系统。
①管理工作必须有统筹兼顾的全局性，把整体目标优化作为根本的出发点。从决策方案选择，到组织、指挥、协调、控制等具体管理工作过程，都要运用系统的观点和系统分析方法，正确处理整体与局部、局部与局部以及各要素之间的关系；
②必须力求各管理局部的良好分工与协作，使之充分发挥各自的职能和作用，以求管理全局的最佳效能；必须对人、财、物、事等各要素科学组织、调节和运用，以取得“人尽其才、物尽其用、财尽其利”的优良效果；
③搞好企业（部门或单位等）与环境的协调统一，使管理系统自身的调节与社会大系统的动态变化保持顺应同步的态势，这是管理经营能够立足和发展的宏观必要条件；
④根据系统的动态性原理，强调管理工作的时限性。管理工作不存在一成不变的模式，应当因地、因时、因人制宜，不断调整。
（2）人本原理
人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，也是首要的因素；管理应“以人为中心”，充分发挥人的聪明才智，最大限度调动人的积极性和创造性，这是做好管理工作的根本。主要表现在：
①人是企业管理的主体，管理者一定要正确地认识人、尊重人、依靠人，要坚决抛弃传统管理中把人视为机器附属物的错误观念；
②管理者应重视满足广大职工的合理需要。需要是人的行为动力的源泉，人的需要可分为物质需要和精神需要。管理者在可能的条件下，千方百计满足职工在衣食住行等基本物质条件上的需求以及在社会交往、知识、道德、荣誉等多方面的精神需求，将会极大地调动人的积极性，同时也有助于人的良好个性的形成与发展；
③强调管理工作是为人服务的。管理工作包括对职工、用户、顾客乃至全社会的服务，重视建立良好的人际关系与和谐的企业内外环境。
（3）责任原理
责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和相应的责任。管理的责任原理启迪我们：
①在管理工作中，要强调职责、权限、利益和能力的协调和统一；
②在管理工作中，对人的奖惩要分明，注意公正和及时。
（4）权变原理
权变原理是指在组织活动的环境和条件不断发展变化的前提下，管理应因人、事、时、地而权宜应变，采取与具体情况相适应的管理对策以达成组织目标的一项管理原理。
该理论以系统论观点为基础，将组织视为由若干子系统有机组成的开放系统，管理中要根据组织所处的内外环境随机应变，管理的成效取决于组织与其环境之间的适应性。权变管理理论的核心是正确的，但要反对走向相对主义的极端，认为权变就是“一切只能视条件而定”，不存在普遍适用的管理思想，那就犯了认识论上的错误。
（5）效益原理
效益和对效益不断的追求是管理活动永恒的主题。任何组织管理的最终目标都是为了追求和获取效益。效益是指有效产出和其投入之间的一种比例关系。包括经济效益和社会效益两个方面。效益原理要求管理工作应充分注意到：
①正确处理组织管理工作中效率、效果和效益三者之间的关系
效率是指单位时间内所取得成果的数量，体现了输入与输出之间的关系；效果是指经过投入转换所得到的有用成果，体现了对组织目标与任务的完成情况；效益是指生产成品中，为社会所接受的成果。效率、效果和效益三者之间，既可以是一致的，也可以是不一致的。
②在管理活动中，必须建立正确的效益观
管理工作必须克服在传统体制下以生产为中心的管理思想，转变为以效益为中心。追求效益应当成为管理活动的出发点和归宿。
（6）信息原理
信息论的创始人申农指出，信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除。信息泛指消息、情报、指令、数据、图表、信号等一切有价值的情况和资料，人们能够获得并认识它们，就意味着在该领域中，对事物了解不定性的减少和消除。
一个现代管理系统，通常有人流、物流和信息流三种并存的运动。人流与物流的运动状态，取决于信息流的运动是否健康和畅通。由于信息在管理系统中是双向流动，因而独具反馈作用，其状态决定管理机体运动是否正确、敏捷，正确而完备的信息是正确决策的基础和前提。
2．管理学的研究方法
（1）管理方法的系统层次与类别
管理方法是指为保证管理活动顺利进行，达成管理目标，在管理过程中管理主体对管理客体进行有目的作用的方式、手段、办法、措施、途径的总和。
管理方法按其普遍性程度不同，由低到高，大体上可分为三个层次:
第一层次：具体管理方法。是对某种活动过程、某个资源要素实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题服务的。
第二个层次：一般管理方法。是从许多领域、类型管理活动中总结概括出来的，往往具有一定范围的通用性。行政方法、经济方法、法律方法、教育方法是管理的几个较为重要的一般方法。
第三个层次：哲学管理方法。管理是一种基本的社会实践，从事管理活动的人们的动机和行为一样要受到一定哲学思想或观点的支配。哲学对管理的指导作用任何时候都存在着，这主要表现在为管理提供正确的价值观和方法论。管理中缺乏哲学观点和哲学方法的正确运用，就难以获得对所从事的管理活动有本质性的认识。
管理方法还可以按照其他的角度进行划分:
①按管理职能类别，有预测方法、决策方法、计划方法、组织方法、指挥方法、控制方法、激励方法等；
②按所用方法的定量化程度，有定性管理方法和定量管理方法之分；
③按管理对象的范围划分，有宏观管理方法和微观管理方法等；
④按管理活动的类型划分，有生产管理方法、物资管理方法、信息管理方法、技术管理方法、人事管理方法等；
⑤按用于制定决策还是用于实施决策的不同功能划分，可分为管理认识方法（观察方法、调查方法、实验方法、逻辑方法等）和管理实践方法（强制性控制方法、动机激励方法、思想教育方法、社会推动方法等）；
⑥按管理者类型划分，有专制型管理方法、民主型管理方法和放任型管理方法；
⑦按管理组织形式类别，又可有一长制管理方法、委员制管理方法、集体领导分工负责制管理方法和参与式管理方法等；
⑧按管理方法产生的前后时序分类，有传统管理方法和现代管理方法。
（2）管理方法
①辩证唯物主义与历史唯物主义
马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的总的方法论。管理学产生于管理的实践活动，是管理实践经验的科学总结和理论的概括。
②定性和定量分析相结合的方法
定性是指文字描述分析对象的性质；定量是指以数量表示所分析的事物将来可能发展的范围与性能，可能产生何种程度的影响。运用数理知识和方法，对管理现象及其发展趋势，以及与之相联系的各种因素，进行计算、测量、推导、预见等，是定量分析方法。基本情况加判断，粗略统计加估计是定性分析方法。定性和定量方法并存运用的原因是：a．不同的组织管理水平；b．各种分析对象的特点不同；c．数据信息的局限；d．由于管理者知识素质之差别。
③系统分析方法与结构分析方法
结构方法着重于要素的分析，目的是把握结构的功能；系统方法侧重于联系的分析，目的是选择最优状态。结构方法不满足于对事物存在状态的探求而要深入事物的内在结构，用整体关系的思维方式来探求事物内在的质和功能；系统方法同样不满足于对事物的简单的了解，而是用整体思维的方式来分析复杂的事物。
④自组织分析方法
自组织理论是系统理论的新发展，由耗散结构理论、协同学、突变论和超循环理论组成，但基本思想和理论内核可以完全由耗散结构理论和协同学给出。自组织理论以新的基本概念和理论方法研究自然界和人类社会中的复杂现象，并探索复杂现象形成和演化的基本规律。自组织理论方法主要包括自组织的条件方法论、自组织的协同动力学方法论、自组织演化路径（突变论）的方法论、自组织超循环结合方法论、自组织分形结构方法论、自组织动力学（混沌）演化过程论、综合的自组织理论方法论等。
⑤归纳法
归纳法是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。归纳法的运用一定要注意选好典型，调查对象应有足够的数量。调查研究要综合包括访谈法、问卷法等多种形式，保证调查结果有必要的精度，在此基础上弄清各种事物之间的相关关系，分析整理应尽量避免主观主义和形而上学的方法，以便找出符合客观事实、对相同事物有指导意义的结论。
⑥试验法
试验法是人为地为某一试验创造一定的条件，并观察试验结果，再与未给予这些试验条件（对照组）的对比试验的实际结果进行比较分析，从中寻求外加条件与试验结果之间的因果关系，找出其中某些普遍适用的规律性。
⑦演绎法
该法是指对某些较复杂的管理问题，可以从某种概念出发，运用某种逻辑推理和统计分析的方法，找出各种变量间的相互关系，建立某种相关的数学和经济模型，反映管理活动简化了的事实，例如管理学中常见的投人产出模型、决策模型、预测模型、库存模型、现金流量模型等。
五、管理学性质及对象
1．管理学的性质
管理学是一门综合性的学科，不仅具有社会科学属性，而且具有自然科学的属性。
2．管理学的研究对象
（1）管理学的广义研究对象：生产力、生产关系和上层建筑
①生产力方面。主要研究生产力的合理组织问题，即研究如何根据组织目标合理配置组织中的各项资源，以求获得最佳的经济、社会效益的问题。
②生产关系方面。主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，建立完善的管理体制，为实现组织目标服务。
③上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和组织外部环境相适应的问题；研究如何使组织的各项规章制度、劳动纪律与社会的政治、哲学、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
（2）管理学的狭义研究对象：管理原理、管理职能、管理方法、管理者和管理历史
①管理原理。管理学首先研究管理的基本规律，即研究适用于一切社会和个别社会形态的各种基本规律。如管理的目的、过程、原则和内容等。
②管理功能或职能。管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程。
③管理的主要方法、技术和手段。管理功能的执行和完成，是靠管理方法、技术和手段来实现的。因此，对管理方法、技术和手段的研究是管理学的重要内容。
④管理者。管理者是管理的主体。管理者是能否实施有效管理的关键因素。管理者群体结构的优化以及他们之间的关系，是管理学研究的重要课题。
⑤管理历史。管理学要研究管理思想及实践的发展历史，以便更好地继承和发展管理理论和方法。
管理学的研究对象是现代社会条件下管理活动的基本规律和一般方法。管理学研究的对象和内容，如图1-7所示。

图1-7 管理学研究的对象和内容示意图
六、管理学科体系结构
1．管理体系
一个组织的管理体系应当是一个三维的立体结构（图1-8），包括管理层次维、管理领域维和管理过程维。管理层次维包括高层管理——战略管理层，中层管理——战术管理层，基层管理——作业管理层；管理领域维包括业务管理、人事管理和财务管理等；管理过程维包括计划、组织、领导和控制等职能。这3个方面交织在一起构成了完整的管理体系。

图1-8 管理体系结构图
（1）管理层次维
①高层管理
高层管理又称为战略管理，其管理人员主要是组织的最高领导者。该层次管理者的主要任务是制定组织的长远发展战略（如2～5年），组织和安排战略规划的实施，领导中层管理人员完成组织的各项任务，进行组织与外部环境以及组织内部各部门之间的相互协调与沟通，控制战略规划的执行效果等。高层管理除了关心组织的总体发展外，还要考虑其中各个领域的发展战略，如企业的市场战略、产品战略、人才战略和财务战略等。
②中层管理
中层管理又称为战术管理，其管理人员是组织的中层领导者。中层管理人员的主要任务是根据高层管理的要求，制定本部门较短期的行动计划（如6个月～2年），组织力量实施该计划，并且在实施过程中进行协调和控制，以保证管理任务的顺利完成。中层管理既要考虑组织的整体利益和长远目标，又要兼顾部门的局部利益和短期目标；既要考虑本部门基层管理之间的联系，又要考虑与其他部门的相互关联。
③基层管理
基层管理又称为低层管理、底层管理或作业管理，其管理人员是组织的基层领导者。基层管理需对中层管理的目标和计划作进一步分解，使其更加具体和可操作，并制定出单项的短期作业计划（如1周～6个月），然后进入实质性的执行阶段，并对执行过程进行直接监督、调整和控制，以便最终实现高层管理计划。
（2）管理领域维
管理的领域维是对组织的不同业务或职能范围的划分，又称作管理范围维、管理业务维或管理领域职能维。管理领域维一般分为业务管理、人事管理和财务管理等。对于大多数组织来说，人事管理和财务管理一般都是必不可少的，而业务管理对不同的组织则包含了不同的内容。每一个管理领域一般都有各自的战略管理问题、战术管理问题和作业管理问题。表1-3列出了生产、人力资源和财务管理在不同管理层次中的管理问题的例子。
表1-3各管理领域在不同层次中的管理问题举例

管理层次管理领域	战略管理	战术管理	作业管理
市场营销管理	长远市场规划，新产品或新市场规划，顾客服务战略模型	年度市场研究和预测，销售计划，新产品计划，分销渠道计划，广告和促销计划，价格政策等	销售力量的组织和分配，销售订单、发票、顾客服务等管理，预算和成本控制，广告和促销效果分析等
生产管理	生产规模、生产能力和生产技术的长远发展规划；大型生产线的引进，基建与改造项目，纵向一体化等重大决策	年度生产计划：品种、数量、质量及其结构；能源、设备等辅助计划	生产作业计划和物料需求计划的制定；劳动组织与管理，现场管理，生产进度控制；质量管理，库存管理等
人力资源管理	5年内组织人力资源的专业结构、学历结构、年龄结构等方面的调整目标，人才引进、培养和使用的战略对策等	年度人才招聘计划，包括人数、类别和要求等；1～2年的人才培训计划；员工业绩考核与奖励的制度和实施方案等	人力资源管理按月的分解计划，招聘、培训、考核、奖惩等详细计划，以及实施过程中的组织、协调工作
财务管理	战略规划所需的大笔资金的筹措：数量、类型和方式等；资金使用的战略规划	固定资产、流动资金、利润和财务收支平衡等方面的年度计划	资金筹措、回收、使用，纳税和分配等日常管理；财务分析、核算、监督和控制等

（3）管理过程维
营销管理、人力资源管理、财务管理等管理领域可以在管理过程维和管理层次维两方面进行分解。其具体内容和形成如表1-4所示的结构。
表1-4 三维结构的具体内容和形成

管理层次管理过程	战略管理	战术管理	作业管理
计划	5年内生产规模和产品结构的战略规划	年度基本生产计划和辅助生产计划	生产作业计划、物料需求计划和车间调度计划
组织	生产组织的总体设计，分厂设置，各分厂厂长任命等	各分厂内部的机构设置，如车间、生产科、物资科和质检科等	各车间、科室内部的机构设置，如生产线、班组、工段等，人员安排，岗位职责的建立等
领导	公司领导协调各分厂之间的关系，优化资源配置，调动厂长的积极性等	分厂领导协调各车间、科室的工作，调动基层干部的积极性等	车间和科室领导协调生产过程中的人力、原材料、设备、时间等资源，使生产过程有序地进行
控制	检查生产规模、产品结构和质量等方面的发展情况，采取宏观调控措施	检查生产计划的执行情况，采取相应措施解决生产问题	检查生产作业计划和物料需求计划等方面的执行情况，及时采取调整措施解决生产作业问题

2．管理学科的体系
管理学是一门横跨社会科学、自然科学和技术科学的交叉学科。

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