汪克夷《管理学》配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】

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第一部分　课后习题
　　说明：汪克夷主编的《管理学》是大连理工大学、大连海洋大学等院校的考研指定参考书目，本书包括该教材的所有课后习题和案例，并给出了详尽的答案。
　第一编　管理的基本概念
　　第一章　管理、管理学和管理者
　第二编　管理思想的演变
　　第二章　管理思想的形成
　　第三章　管理思想的新进展
　　第四章　我国企业的实践管理
　第三编　管理职能
　　第五章　计划职能
　　第六章　组织职能
　　第七章　领导职能
　　第八章　控制职能
第二部分　章节题库（含考研真题）
　　说明：按照选择题、概念题（名词解释）、简答题、论述题、案例分析题等题型进行分类，精选50余所重点院校管理学历年考研真题，并补充典型试题，所有试题均有答案。
　第一编　管理的基本概念
　　第一章　管理、管理学和管理者
　第二编　管理思想的演变
　　第二章　管理思想的形成
　　第三章　管理思想的新进展
　　第四章　我国企业的实践管理
　第三编　管理职能
　　第五章　计划职能
　　第六章　组织职能
　　第七章　领导职能
　　第八章　控制职能
第三部分　模拟试题
　汪克夷《管理学》配套模拟试题及详解（一）
　汪克夷《管理学》配套模拟试题及详解（二）
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            
??《管理学》（汪克夷主编，清华大学出版社）是我国高校广泛采用的权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为汪克夷主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了汪克夷《管理学》配套辅导资料：
汪克夷《管理学》配套题库【课后习题+章节题库（含考研真题）+模拟试题】
??本书是汪克夷《管理学》教材的配套电子书，作为一本详解高校管理学考研题库的复习资料，主要包括以下内容：
??第一部分为课后习题及详解。本书包括汪克夷《管理学》的课后习题，并给出了详尽的答案。
??第二部分为章节题库（含考研真题）及详解。严格按照汪克夷《管理学》的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，按照概念题、简答题、论述题进行分类，精选重点院校考研真题，所有试题均有详尽答案。所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。
??第三部分为模拟试题及详解。根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。
??圣才学习网│管理类（guanli.100xuexi.com）提供管理类经典教材辅导方案【网授班、3D电子书、3D题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为汪克夷《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。

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内容预览
第一部分　课后习题
第一编　管理的基本概念
第一章　管理、管理学和管理者
惠普的复兴
分析师预计，2006年惠普的收入将达到910亿美元。《商业周刊》撰文说，此消彼长，IT业将迎来新的最大巨头，它就是惠普。然而就在一年半之前，惠普股价一路下滑，建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CE0卡莉旋风般辞职。一时间，全球第二大IT公司惠普处于风雨飘摇的境地。
2005年4月，马克·赫德接过了惠普全球CE0的权杖。在赫德的管理之下，惠普的各项业务正在复苏。马克·赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗？
问责制与执行力
之前，惠普建立了矩阵形管理架构，这种架构有很多好处，但缺陷也同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。惠普的矩阵形管理集中体现在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门（CSG），负责TSG、PSG、IPG三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由IPG负责。
由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构的协调成本极高。客户抱怨响应太慢。如果出了问题，各方面容易互相推诿责任。
2005年7月19日，马克·赫德宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台—企业与公共事业集团（CSG）1万多名销售人员直接并入企业计算与专业服务集团（TSG）、打印成像与消费产品集团（IPG）和信息产品与商用渠道集团（PSG）三个独立的业务集团，大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。
马克·赫德努力降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。“惠普的目标是提高效率、减少层次……”马克·赫德说。马克·赫德的目标在一定程度上达到了：权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。
权力下放的同时是责任的明确。“问责制”开始在惠普实行，有人对结果负责。
马克·赫德并没有改变惠普的战略方向，只是强化了惠普的执行力。
成本，成本，还是成本
能够从众多的候选人中脱颖而出成为惠普全球的CEO，董事会看中的正是马克·赫德的执行力和成本控制能力。上任之后，马克·赫德请来他在NCR的老相识—戴尔前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快进行了行动，在公司内部信息化方面，惠普内部今年减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证业务增长对信息化的需求。
2006年5月18日，惠普宣布将全球85个数据中心整合到位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等的6个主要站点。数据中心的整合，为惠普节约了10亿美元的IT支出。
去年7月组织架构调整后，惠普裁减了1-5万人。赫德希望在2006财年公司能够节约9亿～10.5亿美元的成本。
2005年底，马克·赫德让惠普的咨询服务的发展慢了下来，惠普甚至放弃了一些咨询服务的订单。对已经接受的咨询服务订单，惠普会和客户重新商量，如果能达成一致意见就做，否则放弃。马克·赫德说，要注意成本，不是增加人手，而是减少人手，更加规范化。
赫德上任之后，原来品牌广告“HP+”不再出现。在媒体的品牌广告投放量大为减少。有分析说，赫德把这部分钱转到了产品部门和客户端的推广上。
惠普甚至还在房地产方面省钱。惠普并购一些小公司包括其办公场所后，把办公场所集中，然后腾出一些小的、分散的办公场所，从房地产方面省钱、赚钱以促进公司的发展。
马克·赫德并没有承诺并不削减研发的费用。
赫德的“短视”与挑战
马克·赫德不喜欢暴露在镁光灯下，但赫德经常跟合作伙伴聚会，而且在聚会上能够把合作伙伴搞得非常兴奋、非常有鼓舞力。
6月24日，赫德率领全球高层访问中国，6月29日悄然离开北京。除了必不可少的公开露面外，赫德花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。
目前，惠普的收入中有65％来自北美以外的市场。从去年至今，惠普在中国的收入增长速度为20％。未来2年，中国有可能成为仅次于美国的全球第二大IT市场。
赫德认为，“远见”和战略在公司必需的要素中排在最后一位。他认为目前最大的挑战是怎样把策略贯彻彻底，达成目标。
惠普的业务在马克的调整下正在走向复苏。惠普是目前产品线最长的IT公司，从高端的服务和服务器、PC产品到打印机产品，但相比于IBM聚焦于高附加价值的企业级应用市场，惠普的业务很难概括。惠普未来要走向哪里，要成为GE那样的公司吗？赫德没有给我们回答。或许他认为这不是目前应该考虑的问题。
1．分析惠普在马克·赫德接手前管理上存在哪些方面的问题？
答：惠普在马克.赫德接手前管理上存在的问题主要表现在以下三个方面：
（1）组织结构复杂
惠普公司之前建立的是矩阵型管理构架。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。多重指挥线必然导致公司运营效率的降低和组织层级的繁杂。
（2）权责不明
矩阵型组织结构有很多优点，但缺点同样明显。惠普公司的矩阵型管理构架集中体现在销售部门和产品部门，两部门之间权责不清，成员之间存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
（3）协调沟通成本高
矩阵型结构要求管理者及其员工具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；因为组织中一旦因为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，为了协调处理这些矛盾必然要消耗管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。惠普公司之前同样存在此类问题。
2．管理的确是门复杂的学问和艺术，分析马克·赫德的管理风格。
答：马克·赫德的管理风格偏向于授权、团队合作、保守型。
管理风格是指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等。案例中，马克·赫德把决策权交给离客户和市场最近的人。他说惠普的目标是提高效率、减少层次。权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。马克·赫德的目标在一定程度上达到了。让下属感觉到被信任的授权式的管理改善了惠普公司之前权责不明，下属相互推诿责任的状况。与此同时，赫德关注团队的建议，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。在率领全球高层访问中国时，他花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。这些都表明他注重团队合作。另外，赫德降低惠普成本，强化其执行力，说明他喜好降低风险，管理风格偏向于稳妥保守型。
第二编　管理思想的演变
第二章　管理思想的形成
飞翔集团的管理方式
飞翔集团公司是一家生产工业机械产品的公司，其前身是一家老机械厂。2000年，飞翔公司与其他机械企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。集团公司亏损已经到了难以为继的状况。造成这种现象的主要原因是当时该公司采用的定价方式是“价格＝成本＋利润”来进行公司内核算的。从2001年开始，该公司开始推行内部改革。在企业内部，原材料、辅助材料、燃料、耐火材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价格核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法。从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个员工，全公司最终形成一个目标成本网络体系。在加大企业技术改造力度，强化企业内部管理后，企业的经济效益大幅度提高，市场竞争力大大增强。
飞翔公司的成本管理具体做法是：
（1）以市场可以接受的产品价格为基础，考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力，提出目标利润，然后据此逆向推算企业必须控制的成本，即采用的定价方式：
目标利润＝该产品的市场价格－目标成本。
（2）将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分公司、车间、工段、班组直到个人，以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据。
（3）实行“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准。
在这一过程中，他们首先肯定了一点：企业成本的控制管理要靠全体员工的努力，降低成本是企业公司上、下至每一个员工的共同目标，每个人都要分担成本指标或成本费用指标，实行全员、全过程的成本管理；在确定成本标准时，他们反复进行测算，确定合理、先进的单位目标成本，本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全公司53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润；为了把成本指标落到实处，公司将1万多个综合指标分解到有关科室、工段、班组和员工个人，层层签订承包协议，形成使每个员工的工作都与市场挂钩的责任体系。
为了保证成本管理的实施，公司进行了管理体制改革。一是精简机构。2000—2005年，集团公司和分公司的管理科室从503个减到389个，管理人员占职工人数的比重从14％下降到12％；二是充实加强财务、销售、计划、外径、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能；三是实现“卡两头、抓中间’’的管理方法。这两头一头是严格控制进公司原料、燃料的价格、质量，另一头是把住产品的销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格；抓住中间就是抓工序环节的管理，狠抓生产过程中的“跑、冒、漏、滴”。
通过推行和不断完善市场核算机制，公司取得了显著的经济效益和社会效益。从2001年到2006年，实现销售收入由100.2亿元提高到400亿元（含税），实现利税由60亿元增加到240亿元，走出了一条主要靠内涵挖潜、内部积累，实现资产迅速增值的良性发展道路。
1．飞翔集团公司的成功缘于采取了什么样的管理方式，科学管理？成本管理？目标管理？并说出你的理由。
答：飞翔集团公司的成功并不是缘于某一种管理方式，而是科学管理，成本管理，目标管理的有机集合。科学管理的核心精神是标准化与规范化。该公司进行管理体制改革，精简机构，严格控制原料、价格、质量。这都是科学管理方式的体现。而该公司最终形成的目标成本网络体系体现的是成本管理与目标管理的方式。
可见，成功的管理并不局限在某一种管理方式，而是视情况而定，适当的结合多种管理方式也能取得不错的管理效果。
2．从上面的介绍情况来看，飞翔集团公司采用了新的策略，哪一种理论（如系统管理理论、数量管理理论、权变管理理论等）能够说明上述的变化？说出你的依据。
答：数量管理理论能够说明上述的变化。数量管理理论是指以现代自然科学和技术的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资料进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。依据如下：
①数量管理理论通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。该公司的定价方式就是一个数学模型，即目标利润＝该产品的市场价格－目标成本，
②数量管理学派的主要内容之一是系统分析，系统分析要求弄清并确定这一系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务，必须把研究对象看做一个整体，一个统一的系统。而该企业成本的控制管理靠全体员工的努力，降低成本是企业公司上下每一个员工的共同目标，每个人都要分担成本指标或成本费用指标，实行全员、全过程的成本管理。这些都是符合数量管理学派的内容的。

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