华南理工大学869管理学历年考研真题及详解

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2014年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2012年华南理工大学869管理学考研真题
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2010年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2009年华南理工大学869管理学考研真题及详解
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2007年华南理工大学469管理学考研真题及详解
2006年华南理工大学469管理学考研真题
2005年华南理工大学469管理学原理考研真题
2004年华南理工大学469管理学原理考研真题
2001年华南理工大学553管理学原理考研真题
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内容预览
2014年华南理工大学869管理学考研真题及详解
华南理工大学
2014年攻读硕士学位研究生入学考试试卷
（试卷上做答无效，请在答题纸上做答，试后本卷必须与答题纸一同交回）
科目名称：管理学
适用专业：管理科学与工程；会计学；企业管理；教育经济与管理
一、名词解释（每小题5 分，共30 分）
1．系统
2．战略性计划
3．保健因素
4．直线关系
5．负强化
6．损益控制
二、简答题（每小题8 分，共40 分）
1．简述决策理论学派的主要观点。
2．组织冲突的来源有哪些？
3．领导权变理论的主要观点是什么？
4．有效的控制有哪些特征？
5．简述创新与维持的关系及其作用。
三、论述题（每小题20 分，共80 分）
1．论述马斯洛需要层次理论对管理理论的贡献。
2．结合具体实例，论述企业如何推进组织变革？
3．论述企业的长期计划如何克服短期行为的负面影响。
4．论述信息技术和互联网的发展对企业组织结构的影响。
参考答案
华南理工大学
2014年攻读硕士学位研究生入学考试试卷
科目名称：管理学
适用专业：管理科学与工程；会计学；企业管理；教育经济与管理
一、名词解释（每小题5 分，共30 分）
1．系统
答：（1）系统的定义
系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程复合体”。
（2）系统的基本特征
①集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，即系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。
②层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各种层次。由于系统层次的普遍性，因而系统概念本身也就具有层次性，有系统、子系统、子子系统等。
③相关性。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展，就要受到系统的制约。
2．战略性计划
答：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略性计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。战略性计划的两个显著的特点是长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期；整体性是指战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。
3．保健因素
答：保健因素是指那些造成员工不满的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全等，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。由于它只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。保健因素是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的双因素理论（又称“保健—激励理论”）中的一部分。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类因素之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
4．直线关系
答：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任，后者再委托若干科长或工段长来分担自己受托担任的管理工作。依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动。这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是直线关系。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。
5．负强化
答：负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。例如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。
6．损益控制
答：损益控制是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业在损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润。利润是一个反映企业绩效的综合性指标，损益表记录了影响利润变动的一些信息。如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施。
二、简答题（每小题8 分，共40 分）
1．简述决策理论学派的主要观点。
答：决策理论学派以统计学和行为科学作为基础，其代表人物是西蒙，决策理论学派的主要观点主要包括以下两个方面：
（1）管理就是决策。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。
（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策是指按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策；非程序性决策是指当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，要进行特殊处理时的决策。
（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
2．组织冲突的来源有哪些？
答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题等。
导致组织冲突的来源主要有以下三点：
（1）沟通差异。由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。
（2）结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。由于本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着同事或下属之间的冲突。
（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。
3．领导权变理论的主要观点是什么？
答：（1）领导权变理论的内涵
领导权变理论是指主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的理论体系。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：
E=f（L,F,S）
其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者；S为环境；f为函数关系。
（2）最具代表性的权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫塞和布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的路径—目标领导理论。
①菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力、任务结构、上下级关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。如图1所示。

图1 菲德勒的权变理论
②领导的生命周期理论。认为根据下属成熟程度的不同，领导方式应该形成“高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个领导周期。如图2所示。

图2 领导的生命周期理论
③路径—目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式：
a．指令式。由领导发布指示，下属不参与决策；
b．支持式。领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；
c．参与式。领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；
d．成就指向式。领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心。
综上所述，由以上典型的领导的权变理论可以看出，与领导的行为理论不同的是，权变理论不仅从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系，是和管理学研究的基本方法之一——权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。
领导权变理论产生之后被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度。在实际管理实践中，三种权变领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以求产生更高的领导效能。
4．有效的控制有哪些特征？
答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。
有效控制的特征主要包含以下几点：
（1）控制的适时特征
适时控制是指对企业经营活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
（2）控制的适度特征
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
①防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：
a．过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性。
b．过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。
②处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。
③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。
（3）控制的客观性
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。
①控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度；
②企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。
（4）控制要的弹性化特征
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
5．简述创新与维持的关系及其作用。
答：创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
（1）维持和创新的关系
维持与创新都是管理的基本职能，它们相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
（2）维持和创新对系统的作用，具体表现在：
①维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能是要严格地按预定的规则来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。
②任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。系统的外部环境是在不断地发生变化的，同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的，系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。
③系统的社会存在是以社会的接受为前提的。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
三、论述题（每小题20 分，共80 分）
1．论述马斯洛需要层次理论对管理理论的贡献。
答：（1）需要层次理论
需要层次理论是由美国人亚布拉罕·马斯洛提出的。它的基本论点主要有：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。
马斯洛将需要分为五级：
①生理的需要。人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。
②安全的需要。随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要。
③感情和归属的需要。包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要。
④尊重的需要。这类需要包括自尊和受别人尊敬。
⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要即自我价值的实现。
（2）马斯洛需要层次理论对管理理论的贡献主要表现在以下几方面：
①了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现组织目标而努力。
②区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是递进的，低一层次的需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。而且，在不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。
③重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次的需要实现难度大，其激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发、斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。
④马斯洛的需要层次理论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。需要层次理论是行为主义学派的典型代表，丰富了管理学理论内容，为以后的管理工作提供了理论借鉴，奠定了现代管理学的基础。
2．结合具体实例，论述企业如何推进组织变革？
答：组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。企业要顺利推进组织变革，应从以下几个方面着手：
（1）明确组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。
①对人员的变革。指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
②对结构的变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
③对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
（2）遵循组织变革的程序
①通过组织诊断。这种诊断必须有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内存关系等进行全面的诊断。
②分析变革因素，制定改革方案。组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
③选择正确方案，实施变革计划。制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。
④评价变革效果，及时进行反馈。变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
（3）要促进组织变革，需要推进组织变革的动力，同时克服组织变革的阻力，通过清晰合理的组织变革程序，针对组织的人员、结构、技术和任务进行变革。从个人和组织两个层次调动变革中的积极因素，上级给予足够的支持，下级给予充分的配合，在鼓励创新的氛围里方可播下创新的火种。
①客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
②创新组织文化
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
③创新变革策略、方法和手段
采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
3．论述企业的长期计划如何克服短期行为的负面影响。
答：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
欲使企业的长期计划克服短期行为的负面影响，在制定长期计划时需注意以下几点：
（1）确定目标
确定目标是决策工作的主要任务。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个重要部分的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等。沿着这样的一条线依此类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
（2）认清现在
认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反映。
（3）研究过去
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。其基本方法有：一是演绎法，二是归纳法。
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件
预测并有效地确定计划前提条件的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。最常见的重要前提预测方法是德尔菲法。
（5）拟订和选择可行性行动计划
实现某一目标的途径是多条的。拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划、评价行动计划。
（6）制订主要计划
完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。
（7）制订派生计划。派生计划是指为了辅助和支持基本计划的完成，所需制定的相关计划。
（8）制订预算，用预算使计划数字化编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定量的计划具有较硬的约束。
长期计划对企业的短期行为具有指导作用。一般而言，如果企业制定了一个明确而清晰的长期计划，企业就有了前进的方向与目标，相应的，企业就会提高自身的运营效率。即使企业在短期的行为上出现偏差或者失误，如果有了长期计划的指导，也会及时修正错误偏差，纠正行为，而不会对企业造成根本性的损害。
4．论述信息技术和互联网的发展对企业组织结构的影响。
答：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标和需要履行、承担的社会责任而协同努力。
（1）企业组织结构主要包括直线式、职能制组织结构、直线—职能式组织结构、矩阵制组织结构等类型。
①直线制是最早也是最简单的组织形式，它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
②职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
③直线—职能制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
④矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。
（2）随着信息技术和互联网的发展以及信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快，加速了知识的生成与发展进程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织的结构化或再结构化。同时，信息技术以及互联网的发展不断对各种要素进行重新组合，大大促进了人员、资本、信息等生产要素的流动，并促使企业结构不断向扁平化、网络化、多元化、无边界化以及虚拟化方向发展。
①扁平化
扁平化是指通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，以便提高组织效率和效能。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：
a．信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。
b．创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。
c．可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。
d．有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。
②网络化
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大刺激了企业中信息的载体和运用主体——组织的网络化发展。
组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。信息化的发展，打破了企业内部各部门的界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。组织的网络化，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。
③多元化
信息技术和互联网的发展，促使企业组织结构向多元化发展。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
④虚拟化
组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形的组织内，以实现一定的组织目标的过程。信息技术和互联网的发展，把目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。
⑤无边界化
无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。
综上所述，信息技术和互联网的发展，促使企业结构由传统的结构类型向扁平化、网络化、多元化、虚拟化等方向发展。

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