安景文《现代企业管理》笔记和课后习题详解

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内容简介
目录
第一篇　基础理论篇
　第一章　管理学基础
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第二章　企业与企业管理
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
　第三章　管理经济学基础
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
第二篇　企业资源篇
　第四章　人力资源管理
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　第五章　财务管理
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第六章　物资与设备管理
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第七章　信息管理
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
第三篇　生产管控篇
　第八章　生产管理
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　第九章　物流管理
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第十章　质量管理
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第十一章　安全管理
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
第四篇　经营战略篇
　第十二章　战略管理
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　第十三章　企业文化
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　第十四章　市场营销
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
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安景文《现代企业管理》笔记和课后习题详解
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内容预览
第一篇　基础理论篇
第一章　管理学基础
1.1　复习笔记
一、管理概述
1．管理的定义
管理是人们为了达到一定的组织目标所进行的一系列有组织的活动。管理的实质就是在生产经营、科学研究或其他社会活动的各个环节上，按照客观过程的规律性，采取不同的方式，利用各种资源、处理各种社会关系，以便有效地实现组织的目标。
学界各代表性学派对于管理的定义（如表1-1所示）：
表1-1 管理的定义

管理学派	人物	对管理定义的描述
管理科学理论	泰罗（F．W．Taylor）	管理就是确切的指导别人做什么，并使他们用最好最经济的方法去做
组织管理理论	亨利·法约尔（Henry Fayol）	管理是所有人类组织的一种活动，这种活动由五项职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制

管理学派	人物	对管理定义的描述
行为学派理论	梅奥（E．May01）	管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境下的相互影响为中心，激励员工的行为动机，调动人的积极性
决策理论学派	赫伯特·西蒙（Herbert Simon）	管理就是决策
管理过程理论	罗德·孔茨（Harold Koontz）	管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程
	周三多	管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动
我国管理学家	杨文士	管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程

2．管理的特征
（1）管理是一种社会现象
管理是普遍存在的社会现象，无论是一个国家，还是一个企业；无论是外国，还是中国，只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象。
（2）管理的“载体”是“组织”
组织是指两个或两个以上的个人组成的，为实现共同的目标而进行协作活动的集体。管理是在一定的组织中实施的。管理活动总是存在于一定的组织之中。
（3）管理的核心是处理各种人际关系
对管理者而言，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己共同去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，管理活动自始至终在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系。
3．管理的原理
（1）管理原理的定义
管理原理是指对管理活动的本质及其基本运动规律的抽象认识。具体来说，管理原理是
对管理对象、过程、动力和目的等管理工作的实质内容进行科学分析、归纳和总结出来的，并经过实践验证具有科学性的知识。它不仅与管理实践活动有着直接内在的、逻辑的对应关系，而且对管理活动具有普遍的指导意义。
（2）管理原理的分类
管理原理主要可归结为系统原理、人本原理、权变原理、效益原理等。
①系统原理
系统管理原理认为，任何一种组织都可视为一个完整的、开放的系统或为某一大系统中的子系统，在认识和处理管理问题时，应遵循系统的观点和方法，以系统论作为管理的指导思想。系统原理要求在实际管理工作中，不能孤立地看问题，必须用系统分析的方法，分析实际问题。正确处理组织内部与外部、局部与全局、眼前与长远利益的关系。
②人本原理
人本原理就是以人为核心的管理。人本原理要求将组织内的人际关系处理放在首位，要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面，努力为满足被管理者的自我实现需要创造各种条件。
③权变原理
权变即权宜应变，是“根据具体情境而变”或“依具体情况而定”。管理活动是动态的，时时处处都在不断地运动、变化着，由此要求管理者必须认真分析各种影响管理有效性的因素，随机应变地实施管理。管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程。它强调对目标、计划的内容，以及对组织、指挥、督导、控制评估的方式、方法要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。
④效益原理
效益原理是指管理活动都要讲究实效，力求用最小的投入和消耗，创造最大的效益。管理的目的是提高效率，使“整体大于部分之和”，发挥协作生产力的“放大作用”。但管理的这种“放大”作用，不仅仅是规模的“放大”，还要是效益上的“放大”。人们在管理活动中追求的效益包括经济效益、生态效益和社会效益。
　 （3）管理原理的价值
①管理原理的价值公式
管理原理强调千方百计地追求管理的更多价值。价值工程把“价值”定义为：对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比，即V=F／C。式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。
②提高价值的途径
a．成本不变，功能提高；
b．功能不变，成本下降；
c．成本略有增加，功能大幅度提高；
d．功能略有下降，成本大幅度下降；
e．成本降低，功能提高。
4．管理的环境
一般而言，管理者做决策时，同时受组织外部环境与组织内部环境的影响，如图1-1所示。

图1-1 管理的环境
（1）组织内部环境
组织内部的环境主要指组织的内在结构、组织的文化、人、财、物等情况。
（2）组织外部环境
组织外部环境包括一般环境和行业环境，一般环境包括可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会文化条件、技术条件等。行业环境包括那些对管理者的决策与行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，这种环境对每一个组织随具体条件的变化而不尽相同。
组织外部环境主要表现在：
①现代科学技术革命。现代科技革命是指社会生产力的一种根本性质的变化。它是利用技术手段取代具有逻辑功能（记忆、选择、计算、信息处理）和监控机能的人类进行直接生产。
②经济全球化。经济全球化是一个客观发展的趋势，是当今世界经济和社会生产力发展到一定阶段的产物。在信息技术迅猛发展的带动下，各种规模各种类型的组织在全球范围内以市场为纽带，在经济上不断相互交织、融合，管理者不得不面临全球市场经营的机遇与挑战。
③劳动力多元化。所谓劳动力多元化，是指组织中的员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。21世纪管理者面临的一个重要挑战就是协调多元化的员工队伍以实现组织的目标。
④可持续发展要求。可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力，是科学发展观的基本要求之一。这就要求企业管理者在实现企业经营目标的同时，又要考虑环境保护、社会责任等方面的问题。
二、管理者
1．管理者的概念
管理者是综合利用和分配资源，通过协调其他人的活动与他人一起实现组织目标的人。一般而言，组织的管理机构呈金字塔形状，管理者由上而下分别称为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
2．管理者的角色
20世纪60年代，加拿大学者明茨伯格通过对管理者的工作进行深入观察，提出了管理者角色的新理论。他把管理者特定的管理行为定义为管理者的角色，提出管理者扮演的三大类型、十种角色的理论，详见表1-2。
表1-2 明茨伯格的管理角色理论

角色	描述	特征活动
人际关系
1挂名领导	象征性首脑，必须履行许多法律性或者社会性的例行义务	迎接来访者，签署相关文件
2领导者	负责激励下属，负责人员配置、培训以及相关的职责	实际上从事各种有下属参与的活动
3联络者	维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和消息	发感谢信，从事外部委员会的工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传播
4监听者	寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织和环境	阅读相关报告，与相关人员保持联系
5传播者	将从外部和内部人员那里获取的消息传递给相关的组织及其成员	举行信息交流会，用各种方式传达信息
6发言人	向外界发布组织的计划、政策、行动和结果等	召开董事会，向媒体发布信息
决策制定
7企业家	寻求组织和环境中的机会、制订改进方案以应对将要发生的组织变革	组织战略制定和检查会议、开发新项目
8混乱驾驭者	当组织面临重大的混乱时，负责采取纠正行动	组织应对混乱和危机的战略制定
9资源分配者	负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策	调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作等
10谈判者	在主要的谈判中作为组织的代表	参加与工会的合同谈判等

3．管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Robert L．Katy）的研究，管理者需要三种基本的技能，即专业技能、人际技能和概念技能。
（1）专业技能。
专业技能就是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
（2）人际技能
人际技能是管理者与他人一起有效工作的能力，包括激励、指导、协调、领导、沟通和解决冲突等能力。
（3）概念技能
概念技能是管理者综观全局，进行抽象和概念化的技能，也就是洞察企业与环境如何相互影响的能力。概念技能又分为理性技能和设计技能。理性技能就是指能够在纷繁复杂的现象中梳理出头绪，找出问题的实质，发现事物的规律性的能力；设计技能就是指能够在实际工作中提出解决问题的方案和方法的能力。对于高层管理者来说，概念技能尤为重要。
上述技能与管理层次之间的关系（如图1-2所示）：

图1-2 不同管理层次所需的技能
三、管理的职能
结合我国目前管理实践的发展要求，借鉴哈罗德·孔茨（Harold Koontz）的观点，现在基本上认为管理职能包括计划、组织、领导、控制。管理的这四大职能彼此联系，协同作用，构成了一个完整的体系，从而实现组织的预定目标。
1．计划职能
（1）计划的定义
在管理学中，计划具有两重含义：①计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径；②计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
可以把计划的内容简要地概括为七个方面，即：做什么（What to do）、为什么做（Why to do it）、何时做（When to do it）、何地做（Where to do it）、谁去做（Who to do it）、怎么做（How to do it）和需要多少预算（How much），简称为“5W2H”。
（2）计划的分类
①按计划的广度划分，可以将计划分为战略计划和作业计划。
战略计划应用于组织整体，它是为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。作业计划是规定总体目标如何实现的细节的计划。
②按计划的时间构架划分，可以将计划分为长期计划和短期计划。
长期计划描述了组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
③按计划的明确性划分，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但缺少灵活性。
④按计划由抽象到具体的层次划分，可以将计划划分为使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。
a．使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。
b．目标。组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化，即组织一定时期的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标，而且是目标围绕组织存在的使命制定，并为完成组织使命而努力。
c．战略。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
d．政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
e．程序。程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
f．规则。规则详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。
g．方案。方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。
h．预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规则。
上述计划层次关系如图1-3所示：

图1-3 计划的层次体系
（3）计划的过程
计划是由一系列活动构成的，组织的计划程序都是相同或相似的，主要有分析状况、确立目标、确定前提条件、拟订备选方案、评价备选方案、选择方案、拟订派生计划和编制预算。
①分析状况
计划工作的前提是对组织状况的分析，即对组织过去的情况、现有的条件与未来发展的趋势进行分析；对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，对组织当前所处状况做出评估。
②确立目标
目标是组织期望达到的最终结果，在确定目标时要考虑纵向目标与横向目标的关系，建立起纵横协调的目标系统。在这一步骤中要说明基本的方针和需要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。
③确定前提条件
计划的前提条件有内部前提条件和外部前提条件之分，内部前提条件多具有可控性，外部前提条件多具有不可控性，如果可控性多于不可控性，计划实现的可能性就较大，否则计划实现的可能性就小。因此，当不可控因素较多时，应对前提条件做出认真分析，以应对未来的不确定性因素的发生。
④拟订备选方案
实现目标的途径不是单一的，应设法寻找比较好的途径并对此进行细致的分析，而不应该过分追求过多的备选方案，以免浪费精力和影响对有价值的备选方案的分析。但也不要搞单一方案，那样没有选择性。
⑤评价备选方案
评价方案是选择方案的前提，评价的标准是计划的前提条件和目标，根据标准分析每个备选方案的利弊，对每个方案进行评价。评价方法可借助运筹学、数学方法和计算机技术手段等定量评价方法，以增加评估的准确性。
⑥选择方案
这是制订计划的关键一步，也是决策的实质性阶段。企业组织往往依据公平和效率的原则进行选择。
⑦拟订派生计划
派生计划就是总计划下的分计划。派生计划是总计划的基础，总计划是派生计划的来源，二者相辅相成。
⑧编制预算
这是组织目标得以实现的保证计划，也是计划工作的最后一步，实质是资源的分配计划。编制预算是把计划转变成数字化的计划。编制预算是各种组织活动有序进行的物质保证。
（4）计划的方法
①滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。它始终保持近期计划详细、长期计划保持方向的状况。
②目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是以泰罗的科学管理和行为科学管理理论为基础形成的一套管理制度。它以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业各个层面、全体员工的积极参与下，将企业发展总体目标自上而下地分解为各个工作的目标，乃至个人的工作目标，并在工作中实行“自我控制”，上下一致地保证总目标实现的一种管理办法。
③对标管理
对标管理（Benchmarking）就是将本企业工作状况和结果与从事该项活动竞争者或行业内外的标杆进行比较，找出差距，采取措施，并持续改进的过程。这是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的学习过程。
对标管理包括以下四个步骤，如图1-4所示：

图1-4 对标管理的步骤
a．成立基准比较计划团队；
b．收集内部和外部数据；
c．分析数据确认绩效的差异和造成差异的原因；
d．制订和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
④网络计划法
网络计划法是把一个计划工程、项目或任务分解成各种作业、工序或活动，然后依据作业的先后顺序做出网络图，通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划、合理安排和有效控制，以缩短工期或降低成本的管理方法。在网络计划法中的计划工作就是编制网络计划，包括绘制网络图、计算时间参数、确定关键线路及网络优化等环节。
a．网络图的组成
网络图是网络计划法的基础，它是计划项目分解后各个部分内在逻辑关系的体现，是编制计划的基础。网络图由实箭线、结点、虚箭线和路线组成。
第一，箭线。一条箭线表示一项活动、工序或作业，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，活动的名称用代号标在箭线的上方，完成该项活动需要的作业时间标在箭线的下方。实箭线表示一项耗费资源和占用时间的活动；虚箭线表示一项不耗费资源和占用时间的虚活动，它只表示前后活动的衔接关系。
根据工序（活动）的前后关系，可将工序分为紧前工序和紧后工序。一道工序结束后，紧接着开始进行的工序即为该工序的紧后工序；一道工序只有在前面工序结束后才能开始，前面紧挨着的工序称为该工序的紧前工序。计划项目开始时，没有紧前工序，计划项目结束时，没有紧后工序。
第二，结点。一个结点代表一个事项，事项既不占用时间，也不耗费资源，只表示活动开始或结束的瞬间，用“圆圈”表示。网络图中表示计划任务开始和结束的结点分别称作始点事项和终点事项；其他结点称作中间事项，既表示前序活动的结束，又表示后续活动的开始。网络图中某活动可以表示如图1-5所示。

图1-5 网络图中活动的表示法
第三，线路。线路是指从网络的始点事项开始，顺着箭线方向，连接到终点事项的通道，一个通道就是一条线路。每条线路的作业时间就是该线路上各项活动的作业时间之和，其中作业时间最长的线路称为关键线路。
b.绘制网络图的规则
第一，网络图的箭头方向一律从左指到右，即按工序开始时间的先后顺序，把工序按紧前工序在左、紧后工序在右排列，画成网络图；
第二，每一条箭线的头尾都必须有结点，且箭尾的结点编号必须小于箭头的结点编号；
第三，网络图结点要统一编号，保证结点的编号不重复、不遗漏；
第四，网络图中只能有一个始结点和一个终结点。始结点（始点事项）表示计划项目的开始，终结点（终点事项）表示计划项目的结束；
第五，网络图中不允许出现循环线路，即箭线不允许从某个结点出发而又回到该结点；（如图1-6中，1-2-3-1是循环回路，不符合规则）

图 1-6
第六，两个结点i，j之间只能有一条箭线。如两结点中有一条以上的箭线，此时需要增加结点，引入虚工序予以解决。（如图1-7）

图 1-7
例1-1 某工程项目经分解后，共有11项工序，各项工序的紧前工序和所需作业时间如表1-3所示，根据网络图绘制的规则，图1-8就是该项目的网络图。
表1-3项目各项工序的资料

工序代号	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J
紧前工序	—	—	A，B	B	A	C	E	D，F	G．H	I
作业时间／天	5	3	4	1	5	1	3	8	6	3

图1-8 某工程的网络图
c.网络时间参数的计算
计算网络图中有关的时问参数，主要是要找出关键线路，为组织计划项目的优化、调整和执行提供决策基础。网络图时间参数的计算方法有图上计算法、表格计算法和矩阵计算法，后两种方法尤其适合于用计算机进行计算。下面介绍网络计划法的图上计算法。
第一，工序作业时间的确定。
工序作业时间就是完成一工序所需的时间，是确定其他时间参数的基础，用Tij表示，即从结点i开始到结点j结束的工序作业时间。确定工序作业时间有单一时间估计法和三点时间估计法两种方法。
单一时间估计法，是指利用定额或统计资料，准确估计工序作业时间的一个时间值。
三点时间估计法，是指将工序时问按最乐观时间（用a表示）、最可能时间（用m表示）和最悲观时间（用b表示），按公式Tij=（a+4m+b）／6确定工序的作业时间。
第二，结点的最早开始时间（或最早结束时间）。
网络图中结点不占用时间，因此，就同一结点而言，结点j的最早开始时间和最早结束时间就是同一时间。最早开始时问是对j结点的后续工序说的，即以结点j开始的工序最早可以开工的时间。最早结束时间是对结点j的前续工序说的，即以结点，结束的工序最早可以结束的时间。
计算结点的最早开始时间，是从网络图的始点，自左向右，顺着箭线的方向，逐个计算，直至网络图的终点。始点事项的最早开始时间取零，即

=0。
结点j的最早开始时间的计算公式为：

其中，i<j
上式表示当到达结点j的箭线不止一条时，取数值中最大的一个。这是因为只有当结点j前面延续时间最长的前序工序结束后，j结点的后续工序才能开始。计算如图1-9所示。

图 1-9
第三，结点的最迟结束时间（或最迟开始时间）。
结点j的最迟结束时间和最迟开始时间是相同的。最迟结束时间是对结点j的前序工序说的，即以结点j结束的各项工序最迟必须完工的时间。最迟开始时间是对结点j的后续工序说的，即以结点j开始的工序最迟必须开始的时间。
计算结点的最迟结束时间从网络图的终点开始，自右向左，逆着箭线的方向，逐个计算，直至网络图的始点。由于终点事项是关键工序的结束，所以其最迟结束时间就是它的最早开始时间。结点i的最迟结束时间的计算公式为：

其中，i<j
上式表示当从结点i发出的箭线不止一条时，取诸数值中最小的一个。因为这样才能保证从结点i开始时间最早的工序能按时开工。计算见图1-10。

=45-20=25

=45-10=35

图 1-10

第四，结点时差。
结点j的时差指以结点j结束的工序，在不影响总工期的情况下，可以利用的机动时间，即结点j的最迟结束时间与结点j的最早结束时间之差。因为结点j的最早结束时间就是结点j的最早开始时间。
结点j的时差计算公式为：

时差等于0的结点，叫关键结点，两关键结点之间的箭线代表的工序叫关键工序，关键工序没有机动时间。将网络图的关键结点连接起来，就得到关键线路，可用色线或双线标出。
2．组织职能
管理的组织职能，是指为实现一定的目标，明确并划分组织所需要进行的活动，通过对任务和权力关系的设计与授予，形成任务明确、分工协作的人为系统并使之运转的过程，也就是设计、建立一种组织结构并维持其运转的过程。
（1）组织与组织结构
①组织的含义
组织特指为了一定的目的而有意形成的一种正式的职务或职位结构，也就是通过分工合作、不同层次的授权与相关的责任制度等构成的一种权责结构。
②组织结构
a．组织结构的内容
组织结构用于描述组织的框架关系，是决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统，主要指系统内各组织部门与管理层次的划分以及它们之间的联结方式。在本质上，组织结构是一种权责结构与分工协作关系。这种结构体系包括：
第一，职能结构，即实现组织目标所需的工作活动及其比例和关系；
第二，层次结构，即各级管理层次的划分，用于描述组织的纵向结构；
第三，部门结构，即各种管理部门的构成，用于描述组织的横向结构；
第四，职权结构，即各个层次、各个部门在权力、责任方面的分工与关系。
b．组织结构的特性
描述、比较、评价一种组织结构，主要取决于它的三种特性：
第一，复杂性（Complexity），指组织分化的程度。
第二，正规性（Formalization），指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
第三，集权性（Centralization），指组织在决策时正式权力在管理层级的分布与集中程度。
③组织工作的分析方法
彼德·德鲁克总结了组织工作的三种分析方法:
a．业务活动分析（ActivitiesAnalysis）。主要分析组织为实现目标应该有哪些活动。
b．决策分析（DecisionAnalysis）。主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策。
c．关系分析（RelationshipAnalysis）。主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系等。
（2）组织的分类
①按组织结构的规模程度分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面认识。
②按组织结构的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化的社会组织，文化性组织一般不追求经济效益，属于非营利组织。经济性组织是一种专门追求社会物质财富的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同环节。政治性组织是一种为某个阶级的政治利益而服务的社会组织。
③按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织。正式组织是指组织内部存在着正式的组织任务分工、组织人员分工和正式的组织制度，正式组织是社会中主要的组织形式，是人们研究和关注的重点；非正式组织是指一个社会组织的内部既没有确定的机构分工和任务分工，没有固定的成员，也没有正式的组织制度等。
（3）企业组织结构类型
组织结构是组织的骨架，有了它，组织系统中的人、财、物、信息等资源才能正常流通，从而保障组织目标的实现。由于组织结构是管理者人为创造的结构，因而也就表现出各种各样具体的类型。
① 企业组织结构类型
a．直线制组织结构。直线制组织结构是一种最简单的组织结构类型，在这种结构类型中，组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，即各级的一切指挥和管理职能，如图1-11所示。
这种结构类型形式简单，命令统一，指挥及时，责任与权限分明。其缺点是对管理者的要求很高，要求管理者通晓多种专业知识。它一般适合生产技术、工艺过程简单，产品单一，管理简单的小型企业。

图1-11 直线制组织结构图
b．职能制组织结构。随着企业规模的扩大，管理变得越来越复杂，需要在各级管理者的领导下，设立各种职能机构，各级管理者将其具体的、专业性的管理委托各职能机构进行，如图1-12所示。
这种结构的优点是可减少管理者的领导和指挥工作，给管理者时间多去思考问题，由职能机构进行专业领导和指挥。但缺点也很突出，对下级来说，容易形成多头领导，多头指挥命令不统一；容易过分强调本部门职能的重要性而忽视组织整体。

图1-12 职能制组织结构
c．直线—职能制组织结构。它按照企业组织生产工艺特点、产品对象和区域分布来划
分车间、工段和班组，建立起以直线指挥为主、职能参谋为辅的组织系统，如图1-13所示。
这种组织结构的优点是既能保证指挥命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的专长，缺点是协调配合有困难。

图1-13 直线—职能制组织结构
d．事业部制组织机构。它是根据企业生产的产品、地区、市场的不同成立各个事业部，各事业部都有其独立的权利和责任，有独立的经济利益、独立产品或独立市场，是企业独立的利益责任单位，如图1-14所示。

图1-14 企业（公司）采用事业部组织结构
e．矩阵结构的组织机构。矩阵结构的组织机构，是从机构设置上来增强原有机构横向联系的一种办法。其结构形式如图1-15所示。

图1-15 矩阵制组织结构
②现代企业组织结构类型
自20世纪80年代起，为了适应外部环境快速、复杂的变化，企业组织结构呈现出“扁平化”和“柔性化”趋势。20世纪80年代初，美国波音公司在飞机设计中首先引入工作团队来取代公司传统的军事等级制的做法，开了使用团队的先例。此外，许多企业也开始构建其他新兴组织结构，如虚拟组织、无边界组织等。
a．团队组织结构。工作团队在复杂多变的组织环境中比在传统的组织结构中更具有灵活性，能够快速组合、部署、重组、解散，因而是提高组织效率的重要手段。
b．虚拟组织结构。这种组织规模很小，没有正规组织结构，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动，发挥主要商业职能。
c．无边界组织结构。无边界组织就是要减少指挥链，使组织层次减少，不限制管理幅度，由高耸型变为扁平型，取消各种职能部门以打破水平界限，代之以授权的多功能团队。
3．领导职能
领导是管理工作的重要职能之一，领导职能贯穿于管理的整个活动之中。
（1）领导的定义
一般把领导定义为：领导是指运用影响力带领、引导和影响下属为实现组织目标而积极行动和努力工作的过程。学界各学者对领导的定义（如表1-4所示）：
表1-4 领导的定义

管理学者	定义	共同点
科·扬	领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接收另一个人的指挥和控制	这四种观点贯穿着同个思想：领导是某个人向其他人施加影响的过程，即一个人所具有并施加于别人的控制力
斯特格迪尔	领导是为确立目标和实现目标，对一个组织起来的集体所进行的活动施加影响的过程
华伦·班尼斯	领导是促使下属按照所要求的方式活动的过程
克里斯·阿吉里斯	领导即有效的影响，为了施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解
斯蒂芬·罗宾斯	领导即为一种影响一个群体实现目标的能力	这两种定义强调领导的实质是影响能力，领导的目的是实现组织或群体目标
彼得·德鲁克	领导者的唯一定义是其后面有追随者

（2）领导与管理的区别
管理者的主要作用是运用职权，依据规章制度，通过加强管理的各项工作，在组织中建立良好的秩序与控制，完成任务，实现组织目标；领导者的主要作用在于运用影响力引导追随者适应环境，抓住机遇，不断创新，实施改革，使组织拥有长久竞争力。具体来讲，领导与管理之间的区别主要体现在：
①管理是编制计划和预算。首先制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标，之后为了达到预期目标，再进行资源分配；而领导主要是指明方向和给出战略，展现未来的远景与目标并指出达到远景与目标的战略。
②管理的主要工作是组织和配备人员。一般包括：a．组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员；ｂ．根据完成计划的需要，规定人们的责权关系；ｃ．制定具体政策和规程以指导人们的行动；第四，建立系统和方法以监督完工状况。
领导的主要工作是指导人们。一般包括：a．同协作者进行言语沟通，为他们指明方向和路线；ｂ．帮助人们更好地理解目标和战略，以及目标实现后的效益；ｃ．指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系。
③管理多用控制和约束的手段，通过具体详细的计划监督进程和结果；领导则采取鼓动和激励的手段，动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍，在改革条件初具的情况下，鼓动人们克服人力与资源不足的困难，努力实现改革。
④管理的结果一般有两方面：a．具有一定程度的预见，并建立良好秩序；ｂ．取得各利益相关者所期望的成果（如用户的交货期、股东的分红等）。领导的结果则不同：a．改革取得较大的进展；ｂ．具备了进一步改革的潜力，改善了有利于增强竞争力的人际关系等。
（3）领导的作用
①导向作用
导向就是明确要把人们带到何处去。为了实现组织目标乃至个人目标，人们结合在一起形成了组织。由于人们的素质与能力存在差异，组织中一些素质超群的人便站在其他成员的前面，高瞻远瞩地分析和预测组织的内外环境变化，带领组织成员克服困难，把他们引向正确的方向和道路。这些素质超群的人是组织中的领导者，他们发挥了指挥和带动作用，保证和推动了组织目标的顺利实现。
②沟通作用
沟通就是让所有人都清楚要跟你到何处去。在组织工作过程中，虽然组织有明确的目标，但由于组织成员的素质、能力、工作态度、价值观、性格、作风、地位等方面的差异，由于薪酬和利益的矛盾，组织成员在共同工作中必然存在矛盾和分歧，严重者会影响组织整体工作，因而需要领导从中解释、沟通、协调各方矛盾与人际关系。
③激励作用
激励就是要营造一种众志成城的氛围。在组织当中，许多人都有努力工作获得理想报酬和实现自己人生愿望的想法，但在实现自己理想抱负的路途中难免遇到各种各样的困难，如生活的困难、工作的挫折、别人的误解等。此时领导者通过鼓励下属克服困难、为下属排忧解难、提供可能的帮助便发挥了激励作用，他将成为激励下属渡过难关、努力工作的有效动力，这无论是对下属个人还是对组织整体目标的实现都大有益处。
4．控制职能
（1）控制的定义
控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。
（2）控制的过程
控制的过程，一般包括三个基本步骤：制定控制标准；评价实际工作并找出需纠正的偏差；分析偏差产生原因并采取纠偏措施。
①制定控制标准
控制标准是衡量工作成果的尺度，是控制工作的依据。组织为实现计划目标，必须把总目标分解成一个有机的目标体系，这样就有了许多大大小小的分目标，因而就衍生出一系列不同的控制标准，所有控制标准的总和就形成了组织的控制标准。
②评价实际工作，找出需纠正的偏差
管理者通过直接观察、抽样检查、统计报表和报告等方式获取信息，了解实际工作的真实情况。通过实际工作绩效与标准的比较，确定绩效与标准的异同。在工作中出现偏差在所难免，因此确立一个可以接受的偏差范围是非常重要的。无偏差或偏差在可接受范围内，说明控制对象的运行状态良好，可以不采取行动。如果偏差超出可接受的范围，就要考虑采取措施进行纠偏。
③分析偏差产生原因，采取纠偏措施
组织对超出可接受范围的偏差必须分析其产生的原因，才能彻底解决出现的问题。通常计划工作出现偏差的原因主要有以下三种：
ａ．环境因素发生较大的变化，使标准变得不合理。对这类原因造成的偏差，管理者必须根据新环境修改控制标准，甚至调整组织目标，然后制定新标准。
ｂ．控制标准不合理造成的偏差。对这类原因造成的偏差，管理者必须对原标准进行修改，甚至调整计划和组织目标，然后根据修正了的计划制定新标准。组织确定纠偏措施后，必须责任到人，保证纠偏措施的正确执行。
ｃ．标准合理，由于组织管理工作不力等原因造成的偏差。对这类原因造成的偏差，管理者可以采取措施纠正工作行为，提高工作效率。
综上所述，控制过程可用图1-16表示。

图1-16 管理的控制过程
（3）控制的类型
①根据控制作用环节的不同，划分为前馈控制、事中控制和反馈控制三种类型。
a．前馈控制也称超前控制、预先控制，是指观察作用于系统的可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和扰动量产生不利影响之前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响，“防患于未然”。前馈控制，可以克服事后控制的时滞，具有事先预防的作用，因此在管理中有广泛的用途。
b．事中控制是管理者在工作进行的过程当中，亲临现场所实施的控制。有监督和指导两项职能。事中控制不仅取决于控制人员的素质，还取决于计划执行人员的配合。
c．管理控制职能最基本的原理就是反馈机理。所谓反馈，是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。
②其他主要的控制类型：
a．开环控制。开环控制是指受控客体不对控制主体产生反作用的控制过程，也即不存在反馈回路的控制。在这种控制中，控制系统的输出仅由输入来确定。在实际中则表现为控制主体在发出控制指令后，不再参照受控客体的实际情况重新调整自己的指令。其控制原理是：在对系统情况和外界干扰有了大致分析研究的基础上，通过控制初始条件，使系统能不受外界干扰的影响准确无误地转移到目标状态。这种控制如图1-17所示。

图1-17 开环控制原理
b．闭环控制。闭环控制是指存在反馈闭合回路的控制。在闭环控制中，受控客体能作用于控制主体，并使其再输出增强或者减弱，以保证预定目标的实现。其控制原理是：当受控客体受干扰的影响，其实现状态与期望状态出现偏差时，控制主体将根据这种偏差发出新的指令，以纠正偏差，抵消干扰的作用。在闭环控制中，由于控制主体能根据反馈信息发现和纠正受控客体运行的偏差，所以有较强的抗干扰能力，能进行有效的控制，从而保证预定目标的实现。管理中所实行的控制大多是闭环控制，所用的控制原理主要是反馈原理。这种控制如图1-18所示。

图1-18 闭环控制原理图
c．定值控制。这是一种使预期量不随时间而变化的常量反馈控制。在定值控制中，由于预期量是个常量，因此其控制系统的主要任务是抗拒外来的干扰。
d．程序控制。这是一种预期量为一个预先知道的时间控制程序的反馈控制。在这类控制中，预期量是一个由决策者预先规定的随时间而变化的控制程序。这种控制虽然不可避免地受到干扰的作用，但作为一种控制方式来说，只考虑被控变量按预定规律变化的问题。如果预期量变化了一个值，被控变量因此变化，反馈后有偏差输出，从而使控制系统驱使被控对象作相应变化，如此直至两者都作相应变化为止。
e．过程控制。过程控制也称自动控制，是指在无人直接参与的情况下，采用自动化装置使各生产或其他活动环节能以一定的准确度自动调节的控制。
f．优化控制。这是指在给定的约束条件下，寻求一个控制系统，使给定的被控系统性能指标取得最大或最小值的控制。一般来说，进行优化控制必须具备三个条件：I．要给出系统的性能指标；II．要给出约束条件；III．要寻找优化控制的机制和方法。
四、管理理论的发展
1．古典管理理论
古典管理理论是以“经济人”假设为基础的管理理论，其出发点是经济利益是驱动员工提高劳动效率的主要动力。在研究方法上侧重于从静态的观点分析管理过程的一般规律。其代表性的理论有泰罗的“科学管理理论”、法约尔的“一般管理理论”以及马克斯·韦伯的“行政组织理论”等。
（1）泰罗的“科学管理”理论
1911年，泰罗发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，其主要内容如表1-5所示。
表1-5 科学管理的主要内容

科学管理的主要内容	具体内容
标准化	对工人工作的每一个要素开发出科学方法以代替老的经验方法；
挑选与培训工人	与工人衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
差别计件工资制	科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育使之成长
职能分离	确定合理的工作量，以工人达成工作量的不同程度而采用不同的工资率，以激励工人努力工作
“例外原则”	明确划分计划工作与执行工作；科学研究、计划调度等“一切可能用脑”的工作都集中到计划或设计部门，执行工作留给工段长和班组长

（2）亨利·法约尔的“一般管理理论”
亨利·法约尔是欧洲管理运动最杰出的大师、“一般管理理论”的奠基人，被后人尊称为“现代经营管理之父”。法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象，他所关注的是所有管理者的活动，并把个人的经验上升为理论。
法约尔提出了计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，提出了“法约尔跳板”原理，提出建立参考机构的思想以及著名的“十四条”原则，如表1-6所示。
表1-6 法约尔“十四条”原则

劳动分工	法约尔认为劳动分工的目的是“用同样多的劳动得到更多更好的成果”，但劳动分工要有一定的限度
权力和责任	法约尔把权力分成两类：制度权力和个人权力。前者是由职务和地位而产生的，后者则与担任一定职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。为了保证权力的正确使用，必须“规定责任的范围，然后制定奖惩的标准”
纪律	任何组织的有效活动，都必须有统一的纪律来规范人们的行为。“高层领导和下层领导一样，必须接受纪律的约束”
统一指挥	一个下属人员只接受一个领导人的命令
统一领导	每一组具有统一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
个人利益服从集体利益	任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上
人员的报酬	报酬是人们“服务的价格”，应该合理，并尽量使企业和所属人员都满意
集中	集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下级），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度
等级制度	等级制度是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道
秩序	对人对物都应各就各位，按部就班
公平	管理人员待人要公平与善意
人员的稳定	雇员的高流动率是低效率的，管理者应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选来接替职位的空缺
主动性	管理者应激励和调动人们工作的积极性和主动性
人员的团结	组织的领导人，应强调和鼓励其部属发扬团结合作精神

（3）韦伯的“行政组织”理论
德国社会学家韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。韦伯认为，高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。表1-7为行政组织理论的特点。
表1-7 行政组织理论的特点

劳动分工	组织的成员之间有明确的任务分工，权利义务明确规定
权威等级	组织内各职位按照登记原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统
正式的选拔	组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准
正式的规则	组织按照明文规定的法规、规章组成
非个人的原则	组织内人员之间的关系是工作与职位关系，不受个人感情影响
职业生涯导向	管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者

2．行为科学理论
行为科学理论主张改进劳动条件，培训劳动者的生产技能，提高劳动者工作的质量，以便更好地开发、利用和保护人力资源，强调“人是第一位的”。
（1）早期倡导者及其观点
有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性。作为人力资源方法早期的倡导者，最突出的有四个人：罗伯特·欧文（Robert Owen）、雨果·明斯特伯格（HugoMunsterberg）、玛丽·福莱特（Mary Parker Follett）和切斯特·巴纳德（Chesterl．Bamard）。他们有一个共同的信念，就是人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。他们的主要贡献如表1-8所示。
表1-8 行为科学的早期倡导者

早期倡导者	主要观点
罗伯特·欧文（18世纪晚期）	关注恶劣的工作条件，提出花钱改善工作条件是最明智的选择
雨果·明斯特伯格（20世纪早期）	创立了工业心理领域建议将心理测试应用于人员甄选
玛丽·福莱特（20世纪早期）	最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织更进一步提出人员导向的思想组织应该遵循群体道德原则
切斯特·巴纳德（20世纪30年代）	提出组织是一个需要协调的社会系统认为管理者的工作是沟通和激励员工做出更大的努力提出组织是一个开放的系统

（2）霍桑实验
霍桑实验极大地促进了行为科学理论的发展。学者们公认霍桑实验对管理思想的演变方向有显著的影响。梅约的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时也导致家长式管理的增多。
（3）需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家和行为科学家马斯洛提出来的。在1943年出版的《人类动机的理论》中，马斯洛提出了人的五种需要层次论，如图1-19所示。

图1-19 马斯洛的需要层次论
①生理的需要。生理需要是指食欲、性欲、对住房等个人生存的基本要求，如吃、穿、住等。人要生存下去，这些需要必须得到起码的满足。
②安全的需要。安全需要是指心理上和物质上的安全保证，如不遭盗窃的威胁、预防危险事故、职业有保证，以及有社会保险、退休基金等。
③社会交往需要。人在社会生活中，总有进行社交的愿望。人需要友谊、爱和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。如果这种需要得不到满足，就会损害一个人的心理健康。
④尊重的需要。每个人都有自尊的需求和希望他人尊重自己的需求，前者包括自由、自尊、自豪等，后者包括地位、荣誉和被尊重等，满足这些后会给人带来自信和声誉。人们必须感到自己是很重要的，因为只有这样才能提高一个人的自信心。
⑤自我实现需要。自我实现需要是指通过自己努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到有意义，随着其他需要的基本满足和人们文化教育水平的提高，这种需要会变得越来越重要。
马斯洛的需要层次理论认为，人的需要是依次要求、依次满足的，是逐级上升的。当生理需要满足后，第二层安全需要就出现了，并要求满足。这种需要是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素。
（4）XY理论
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）以他所提出的有关人性的两类假设而著称：X理论和Y理论。X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为员工可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。需要指出的是，X理论和Y理论是两种极端的观点。借用需求层次理论的说法，X理论更适合人们低层次需求不能得到满足的情况下，Y理论更适合人们低层次需求已经满足的前提下。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械地照搬使用。
（5）双因素理论
美国著名的心理学家和行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg），在他的著作中提出著名的“双因素理论”。双因素是指激励因素和保健因素。
①激励因素是指成就、赞赏、工作本身、责任和进步五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。
②保健因素是指公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意。保健因素没有激励作用。
（6）公平理论
公平理论由斯达西·亚当斯（J．Stacey Adams）发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较，如表1-9所示，A代表某员工，B代表相关的参照他人。
表1-9 公平理论

感知到的比率比较	员工的评价
	不公平（报酬过低）
	公平
	不公平（报酬过高）

根据公平理论，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。
（7）期望理论
维克多·费卢姆（Victor Vroom）的期望理论认为，当员工预期某种行为能带来某种特定的结果，而且这种结果对员工具有吸引力时，就会倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系（见图1-20）。

图1-20 简化的期望模式
变量Ⅰ——期望或努力与绩效的联系，即员工感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
变量Ⅱ——手段或绩效与奖赏的联系，即员工相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
变量Ⅲ——效价或奖赏的吸引力，即从工作中可以获得的结果或奖赏对员工的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
期望理论反映出：
①期望理论强调报酬或奖赏，企业给员工提供的奖赏正是员工所需要的；
②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，给员工的激励应该是他们认为很有价值的东西；
③期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，员工对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉，决定了他们的努力程度。
3．以组织为系统研究的管理理论
以组织为系统研究的管理理论，运用了系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理活动的理论。这一理论从系统的整体性出发，运用“输入—转换—输出”的分析模型，着眼于系统与环境的关系，分析管理活动。
这一理论的主要代表人物有卡斯特（Fremont E．Kast）、罗森兹维格（J．E．Rasenzweig）和约翰逊（R．A．Johnson）等人，其理论要点主要有：
（1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以适应情况的变化，达到预期目标。
（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。在企业内部又包含若干子系统，它们是：
①目标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；
②技术子系统，包括为完成任务所必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；
③社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织和成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；
④组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分与分配，协调它们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及权利类型、信息沟通方式等问题；
⑤外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反应与影响等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。
（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。用系统的观点来指导，可以使管理人员避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。与从前的管理理论相比，古典管理理论较为强调结构分系统和管理分系统，从而重视制定管理原则；行为科学管理理论较为强调社会心理分系统，把注意力集中在激励、群体动力学和其他相关因素上；管理科学理论强调技术分系统，以及在决策和控制过程中使用定量的方法。
4．管理理论丛林阶段
1980年孔茨在《再论管理理论的丛林》一文中，将管理理论学派梳理为11个学派。
（1）管理过程学派
该学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，其代表人物有美国的哈罗德·孔茨等人。该学派认为管理是一个过程，此过程包括计划、组织、领导、控制等若干个职能。这些管理职能对任何组织的管理都具有普遍性。管理者可以通过对各个职能的具体分析，归纳出其中的规律与原则，指导管理工作，提高组织的效率和效益。
（2）人际关系学派
这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间以及人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不及。这个学派注重管理中“人”的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
（3）群体行为学派
这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式，从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做“组织行为学”。
（4）经验学派
经验学派，亦称案例学派。这一派的基本管理思想是：有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，特别是以企业的管理经验为主要研究对象，将其加以理论和概括化，然后传授给管理人员或向企业经理提出实际的建议。简言之，他们认为，管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。经验管理学派的主要代表人物有彼得·德鲁克（Peter Drucker）、欧内斯特·戴尔（Ernest Mandel）、艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P．Sloan）、威廉·纽曼（William H．Newman）等。
（5）社会协作系统学派
社会协作系统学派的创始人是切斯特·巴纳德。该学派把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特·巴基（White Bucky）称之为“组织粘合剂”的一些社会因素的认识，则帮助更大。
（6）社会技术系统学派
社会技术系统学派的创始人是特里司特（Trist，E．L．）及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。
（7）系统学派
其主要代表人物是卡斯特等人。该派理论是以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可以划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统。在管理工作中，强调通过各个子系统之间的协调，以实现组织大系统的整体优化。
（8）决策理论学派
这一学派的管理思想的基本观点是：企业管理问题的主要研究对象不是作业而是决策；决策贯穿管理的全过程，管理就是决策；应该按“令人满意”的准则来决策，而不是按“最优化”准则来决策。决策理论学派的代表人物是美国的经济学家和社会学家赫伯特·西蒙（Herbent Simon）与詹姆士·马奇（James G．March）。他们以社会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学的有关成果，创立了决策理论学派。
（9）数学学派
尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。该学派认为，只要管理或组织、或计划、或决策，就是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。
（10）权变学派
权变学派基本的管理思想是：在企业管理中，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和管理方法，企业管理必须随着企业所处的内外条件变化而变化。权变学派的主要代表人物是美国的管理学者约翰·莫尔斯（John J．Morse）、杰伊·洛希（Jay W．Lorsch）和弗莱德·E．菲德勒（Fred E．Fiedler）等。权变理论学派的理论基础是“超Y理论”。其要点如下：
①人们怀着许多不同的需要加入工作组织，而人们的需要有不同的类型：有的人需要正规化的组织机构和条例规章，但不愿参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治、更多的责任、更多的发挥创造性的机会去实现胜任感。
②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。
③组织机构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、职工素质等方面来考虑，不能千篇一律。
④当一个目标达到以后，要继续激起职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
（11）经理角色学派
这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。
5．管理理论的新发展
（1）战略管理理论
①战略管理理论萌芽于20世纪30年代，形成于60年代，经历了繁荣、衰落和重振的阶段。
②20世纪80年代，企业战略系统的重心从外部环境分析转移到能力分析，推动了企业竞争战略理论的发展和创新，其中以日本大前研一（Kenichi Ohmae）和美国迈克尔·波特（Michael Porter）等为代表的定位学派最为突出，如五种竞争力分析模型等的运用。
③1990年，C．K．Prahalad的《企业核心能力》一文发表，开始了企业核心能力的研究。并由此形成了核心能力理论，它随着管理实践提出的要求而不断发展和创新，其代表人物有美国的企业战略管理学家安索夫（H．Igor Ansoff）、企业经营史学家钱德勒（Alfred D．Chandler）、迈克尔·波特、威廉·纽曼和日本的大前研一等人。
④经过30年的发展，战略管理基本上形成了设计学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、构造学派共九个学派。
（2）组织管理理论
①彼得·圣吉（Peter M．Senge）在1990年出版的《第五项修炼》一书中提出的学习型组织，已成为知识经济时代企业的理想组织形式。
②1994年史蒂文·戈德曼（Steven L．Goldman）等人合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》提出的虚拟组织，也成为另一个组织管理的热点。虚拟组织强调利用计算机信息技术、网络技术以及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到以后，合作关系随即解散。另外“虚拟组织”还可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。现代组织形式创新的发展趋势是分立化、柔性化、虚拟化、网络化。
（3）企业文化理论
①20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们意识到日美管理模式的不同。
②20世纪80年代初，威廉·大内（William Ouchi）的《2理论》、特雷斯·迪尔（Terrence E．Deal）和艾兰·肯尼迪（Allan Kenne- dy）的《企业文化》、彼得斯（Tom Peters）和沃特曼（Robert H．Waterman）的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。
（4）企业再造理论
①20世纪80年代以来，随着信息技术广泛推广和应用，企业管理同样也面临信息化、网络化的挑战。传统的企业组织越来越不能适应新的、竞争日益激烈的环境，企业管理需要在制度、流程、组织、文化等方面进行创新。
②1994年迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士与詹宁斯·钱皮（James A．Champy）在其合著《再造企业——管理革命的宣言书》中提出了企业再造理论。他们认为：面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能适应生存与发展的挑战。
企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是以先进的信息系统和信息技术，以及其他的先进管理技术（JIT——准时制生产、TQM——全面质量管理、MRP——物料需求计划、）为手段，以顾客中长期需求为目标，通过最大限度地减少对产品价值增加无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品规模和质量发生质的变化，从而提高企业核心竞争力。并具体提出了如何认识现有流程、如何确定重整目标、如何重整协作方式以及如何保证重整成功的条件等各种具体操作方法。

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