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第一部分 名校考研真题[视频讲解]
2016年中山大学894管理学（B）考研真题及详解
2015年中山大学903管理学（B）考研真题及详解
2016年山东大学840管理学考研真题及详解
2016年华中科技大学614管理学考研真题及详解
2015年南京大学921管理学原理考研真题及详解
2015年上海交通大学845管理学考研真题及详解
2015年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2014年中央财经大学802管理学考研真题及详解
2013年中央财经大学802管理学考研真题及详解
2012年中央财经大学802管理学考研真题及详解[视频讲解]
2014年中国人民大学838管理综合（含管理学、营销管理、财务管理、会计学）考研真题及详解[视频讲解]
2013年中国人民大学838管理综合（含管理学、营销管理、财务管理）考研真题及详解[视频讲解]
第二部分 经典教材课后习题
说明：周三多《管理学—原理与方法》是华中科技大学、中南大学、南昌大学等80余所院校的考研指定参考书目，本书包括该教材第6版的所有课后习题和案例，并给出了详尽的答案。
第一篇 总 论
第一章 管理与管理学
第二章 管理思想的发展
第三章 管理的基本原理
第四章 信息化管理
第五章 管理道德与社会责任
第六章 管理的基本方法
综合案例
第二篇 决 策
第七章 决 策
第八章 计划与计划工作
第九章 计划的实施
综合案例
第三篇 组 织
第十章 组织设计
第十一章 人员配备
第十二章 组织力量的整合
第十三章 组织变革与组织文化
综合案例
第四篇 领 导
第十四章 领导与领导者
第十五章 激 励
第十六章 沟 通
综合案例
第五篇 控 制
第十七章 控制与控制过程
第十八章 控制方法
综合案例
第六篇 创 新
第十九章 管理的创新职能
第二十章 企业技术创新
第二十一章 企业组织创新
综合案例一
综合案例二
第三部分 章节题库
说明：精选50余所重点院校管理学历年考研真题，并补充典型试题，所有试题均有详解。
第一章 管理概述
第二章 管理思想与理论沿革
第三章 管理环境和社会责任
第四章 决 策
第五章 计 划
第六章 组织设计与运作
第七章 组织变革与组织文化
第八章 人力资源管理
第九章 领 导
第十章 沟 通
第十一章 激 励
第十二章 控 制
第十三章 战略管理
第十四章 企业创新及新理论
第四部分 模拟试题
管理学考研模拟试题及详解（一）
管理学考研模拟试题及详解（二）
内容预览
第一部分 名校考研真题[视频讲解]
2016年中山大学894管理学（B）考研真题及详解
中山大学
2016年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：894
科目名称：管理学（B）
考试时间：2015年12月27日下午
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1．平衡计分卡
2．竞争优势和竞争战略
3．盈亏平衡分析
4．组织承诺和组织惰性
5．基本归因错误和自我服务偏见
二、问答题（每小题10分，共8题80分）
1．事业部制组织结构有何优点？
2．管理者解决组织冲突的策略有哪些？
3．构成管理外部环境的内容有哪些？
4．减少变革阻力的策略有哪些？
5．有效的团队应具有怎样的特征？
6．大五人格模型所包含的人格特质有哪些？
7．实施控制的主要方法有哪些？
8．战略管理过程存在哪些步骤？
三、案例分析（每小题20分，共2题40分）
1．亨利的困惑
亨利已经在数据系统公司工作了5年。他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利找到了人事部主任爱德华，爱德华说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，对自己在公司的前途感到疑惑。
（1）本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？（8分）
（2）你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。（6分）
（3）你认为公司应当对亨利采取些什么措施？（6分）
2．准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，束缚了企业的发展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。2008年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，使企业以前积累的数千万元自有资金消耗得一干二净。
问题：
（1）结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？（10分）
（2）本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（5分）
（3）科学决策需要注意哪些问题？（5分）
参考答案
中山大学
2016年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：894
科目名称：管理学（B）
考试时间：2015年12月27日下午
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1．平衡计分卡
答：平衡计分卡是由美国商学院教授Kaplan与美国复兴全球战略集团总裁Norton于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：财务方面回答怎样满足股东的要求；内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精通；学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；客户方面回答怎样满足客户的要求。
2．竞争优势和竞争战略
答：（1）竞争优势,是美国著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，他在《竞争优势》一书中将竞争优势描述为一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势。相较于竞争对手拥有的可持续性优势,包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。
（2）竞争战略,是美国哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔·波特提出的,他在《竞争战略》一书中将竞争战略描述为采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。在书中,他提到了以下三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
3．盈亏平衡分析
答：盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本）。而找出保本产量的方法有：①图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。②代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
4．组织承诺和组织惰性
答：（1）组织承诺是员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。有研究指出，组织承诺会导致更低的缺勤率和离职率；在预测离职率时，它实际上是比工作满意度更好的指标。
（2）组织惰性是一种固化内存于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作为倾向，是组织中的一系列病症的引发根源。组织惰性可以分为两种类型：①消极型的组织惰性行为，表现为组织的内在活动力下降，组织成员缺乏主人翁意识，得过且过、不求进取，造成工作态度消极、工作士气低落、组织效率低下等不良后果。②积极型的组织惰性行为，表现为组织的进取心下降，保守性增强等特征。积极型的组织惰性行为在短时间内能够保持甚至提高组织活动效率，并使组织获得一定的成功，但是从长远来看，积极型的惰性行为将使组织成为自己过去的成功的牺牲，对组织的绩效产生更大的危害。
5．基本归因错误和自我服务偏见
答：（1）基本归因错误（FAE）是描绘人们在考察某些行为或后果的原因时高估倾向性因素（谴责或赞誉人）、低估情境性因素（谴责或赞誉环境）的双重倾向。它可以解释一位销售经理为什么会把销售代表的业绩不佳归因于他们的懒惰而不是竞争对手推出的新产品系列。
（2）自我服务偏见又称自利性偏差，是指人们常常从好的方面来看待自己，当取得一些成功时，常常容易归因于自己，而把自己的失败归咎于外部因素，即把功劳归于自己，把错误推给别人，例如运气。它是一种主观主义的表现，也是一种归因偏见。在工作绩效评估中向员工提供的反馈会被员工曲解，这取决于反馈是积极的还是消极的。
二、问答题（每小题10分，共8题80分）
1．事业部制组织结构有何优点？
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。
事业部制组织结构的主要优点包括：
（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况并迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。
（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强组织活力，促进组织发展。
（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
2．管理者解决组织冲突的策略有哪些？
答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
管理者解决组织冲突的策略有：
（1）回避
在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
（2）建立联络小组
当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
（3）树立超级目标
在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。
（4）采取强制办法
领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：
①两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。
②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
（5）解决问题
由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如利用好，可以促进相互理解。
3．构成管理外部环境的内容有哪些？
答：外部环境是指组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。
外部环境包括许多不同的组成部分，如图1所示。
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图1 外部环境的组成部分
（1）经济环境，包括利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股票市场的波动、经济周期的阶段等因素。一个组织所处的经济环境是指组织运行所处的经济系统的情况,国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等等都属于经济部分的内容。
（2）人口环境，涉及人口特征（例如年龄、种族、性别、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成）的发展趋势。
（3）政治/法律环境，涉及国家法律、地方法规，还有全球法和其他国家的法律，还包括一个国家的政治状况和稳定性。政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等对管理决策的选择与实施产生了较大的影响。政治环境中的许多内容都是以法律的形式出现,以便制约和限定企事业单位的生产经营活动。一国的政治法律直接影响到企事业单位的管理政策和管理方法。
（4）社会文化环境，是指社会的和文化的因素，例如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位，以及行为模式。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境，其中最为重要的是文化传统和教育。管理的实质是对人的管理,那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是显而易见的。
（5）技术环境，是指科技发明和工业创新。科学技术是第一生产力,技术的含义很广,它既包括生产技术（如劳动手段、工艺流程的改进、新能源的生产与制造等等），也包括管理技术（如管理方法、计划决策方法等），还包括生活技术、服务技术等内容。技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。
（6）全球环境，包括各种与全球化和世界经济相关的事项。
4．减少变革阻力的策略有哪些？
答：组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：
①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。
②参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。
③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。
④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源（如工会）时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。
⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。
⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。
5．有效的团队应具有怎样的特征？
答：工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。通常有效团队具有以下特征：
（1）清晰的目标。高绩效团队能够准确理解将完成的目标。成员认同团队的目标，知道团队对自己的期望，并且懂得如何进行合作以实现这些目标。
（2）相关的技能。有效团队是由一群能力很强的个体组成的，这些成员拥有进行良好合作并实现预期目标所必需的技术技能和人际关系技能。人际关系技能非常重要，因为并不是每一个具有良好技术技能的成员都拥有必要的人际关系技能来使自己成为一个团队成员并发挥作用。
（3）相互的信任。有效团队的一项特征就是成员之间的高度信任，成员相信彼此的能力和品行。
（4）一致的承诺。一致的承诺意味着团队成员全心全意服务于团队的目标并且愿意投入极大的精力去实现它们。在一个有效的团队中，成员对团队展示出高度的忠诚和奉献精神，并且愿意去做任何能够帮助团队获得成功的事情。
（5）良好的沟通。成员之间以通俗易懂、清晰明确的方式来传达各种言语和非言语的信息。此外，获得的反馈也有助于指导团队成员和消除误解，高绩效团队的成员能够迅速、高效地分享创意和感受。
（6）谈判的技能。有效团队会不断调整成员的工作任务。这种灵活性要求团队成员具备谈判技能。因为团队内的问题和关系随时会发生改变，所以成员需要能够正视和化解分歧。
（7）合适的领导。有效的领导者是非常重要的。他们能够激励一个团队与他们共渡难关。通过指明前进的目标，克服惰性以证明变革的可能性，增强团队成员的自信心，以及帮助成员更充分地实现他们的潜力。此外，有效团队的领导者会充当教练和促进者。他们帮助指导和支持团队，但并不操纵团队。
（8）内部和外部的支持。有效团队不可或缺的最后一项条件是一种可以提供支持的环境。在群体内部，团队应当具备一种合理的基础结构，这种结构意味着：适当的培训；一种合理、明确的考核体系以便成员用来评估他们的总体绩效；一项能够认可和奖励团队活动的薪酬计划；一种能够提供支持的人力资源体系。有效的基础结构应当为成员提供支持，并且强化那些能够实现高绩效的行为。在群体外部，管理者应当为该团队完成工作任务提供必需的资源。
6．大五人格模型所包含的人格特质有哪些？
答：大五人格模型中的五种人格特质分别为：
（1）外倾性。个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
（2）随和性。个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。
（3）尽责性。个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。
（4）情绪稳定性。个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。
（5）开放性。个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。
大五人格模型不只是提供一个人格框架。研究表明，这些人格维度与工作绩效之间存在着重要关系。尽责性预测了所有这五类职业的工作绩效。其他人格维度的预测能力取决于具体情境和所在的职业。
7．实施控制的主要方法有哪些？
答：控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。有效的控制可以保证各项活动圆满完成并导致目标的实现。实施控制的主要方法包括：
（1）前馈/同期/反馈控制
①前馈控制。前馈控制是指某项工作开始之前实施的控制。它是最理想的控制类型，可以防止问题的发生，而不是等到破坏出现之后再予以纠正。
②同期控制。同期控制是指在一项工作活动进行期间进行的控制。最常见的同期控制方式是直接视察，即走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。
③反馈控制。反馈控制是最常用的控制类型，是指某项活动完成之后实施的控制。
（2）财务控制
传统的财务测量标准包括：
①比率分析，包括流动比率、酸性测试、资产负债率、已利息倍数、库存周转率、总资产周转率、销售利润率、投资回报率。
②预算。预算是计划工具和技术。当编制一项预算时，它是一种计划工具，因为它指出哪些工作活动是重要的，应当为这些活动提供哪些资源以及每种资源的数量。预算可以用于控制，因为它向管理者提供了定量的标准，管理者可以利用这些标准来测量和比较各种资源的消耗。利用获得的信息，管理者可以采取必要的纠正行动。
（3）平衡计分卡
平衡计分卡是一种不只是从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。该方法通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。根据该方法，管理者应当在每一个领域都分别制定目标，然后测量这些目标是否实现。
（4）信息控制
管理者需要在正确的时间利用适量的正确信息来监控和测量组织活动和绩效。管理者可以采用的一种信息控制是管理信息系统，它能够定期为管理者提供所需的信息。其他的信息控制措施包括数据加密、系统防火墙、数据备份等，它们能够保护组织的重要信息。
（5）标杆管理
标杆管理是指从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应当确定各种标杆，即用来进行测量和比较的卓越标准。这些标准可以来源于其他组织，也可以从组织内部发现最佳实践。
8．战略管理过程存在哪些步骤？
答：战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估。虽然它的前四个步骤都是描述必须进行的计划工作，但实施和评估也是同等重要的。如果管理层没有正确地实施或评估所制定的战略，即便是最好的战略也可能失败。其具体步骤为：
（1）识别组织当前的使命、目标和战略。每个组织都需要有一个使命，即对组织目的的陈述。定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。
（2）进行外部环境分析。在外部环境分析中，管理者应该考察经济、人口、政治/法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素以发现有关的发展趋势和变化。
（3）进行组织内部分析。它可以提供关于组织具有哪些具体资源和能力的重要信息。一个组织的资源指的是该组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产（金融资产、有形资产、人力资本和无形资产）。
（4）制定战略。管理者制定战略时，应该考虑到外部环境的实际情况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实现所设目标的战略。管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。
（5）实施战略。制定战略之后，就必须予以实施。无论一个组织如何有效地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。
（6）评估结果。对战略实施的效果进行评估，作出反馈，为后期的战略调整和优化奠定基础。
三、案例分析（每小题20分，共2题40分）
1．亨利的困惑
亨利已经在数据系统公司工作了5年。他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利找到了人事部主任爱德华，爱德华说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，对自己在公司的前途感到疑惑。
（1）本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？（8分）
答：①本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生负面影响，降低了他的工作积极性，不利于激励亨利日后的工作。
②公平理论激励理论可以更好的解释亨利的困惑。公平理论激励理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。亨利正是通过自己和新员工的横向比较，认为公司对自己不公平。
（2）你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。（6分）
答：我觉得爱德华的解释不会让亨利感到满意。具体原因为：
根据赫茨伯格的双因素理论，我们可以知道影响人们行为的因素主要有两类：
①保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
②激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。
亨利对于目前的工资待遇感到不满，属于保健因素，而爱德华只是通过当前的市场行情，解释了新员工高薪合理的理由，并没有纵览公司内部情况，对于新老员工的薪资水平给予合理的解释，并没有消除亨利的不满意。同时，要想让亨利感到满意，应该多强调那些激励因素，如给予更多工作表现机会、提高工作上的成就感等，这样才能使亨利真正产生满意感。
（3）你认为公司应当对亨利采取些什么措施？（6分）
答：根据马斯洛的需要层次论，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。因此，对于亨利而言，基本的生理需要和安全需要已经得到满足，还是应该加强归属感、地位、自我价值实现等方面，以提高其较高层次的需要。
同时根据赫茨伯格的双因素理论，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。因此，对于亨利而言，基本的需要已经得到满足，即使加薪也只能消除亨利的不满意，并不能产生激励，所以最好能够给予亨利更多的授权，甚至是职位晋升，使他感受到被企业所重视，更好的为企业服务。
2．准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，束缚了企业的发展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。2008年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使返家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，使企业以前积累的数千万元自有资金消耗得一干二净。
问题：
（1）结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？（10分）
答：①决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，决策所遵循的原则是“满意”而不是“最优”。决策需要适量的信息。决策作为一个过程，通常包含以下步骤：
a．诊断问题（识别机会）。决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
b．明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果，根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
c．拟定方案。一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
d．筛选方案。确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
e．执行方案。管理需要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害；方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
f．评估效果。将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
（2）决策的关键步骤
决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。
在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。
当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。
（2）本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（5分）
答：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是双方领导者决策的差异。
①A建筑卫生陶瓷厂郑厂长认真分析工厂的现状，果断决策；从人事制度改革入手，积极采纳职工代表大会的建议，果断决定技术改造；不盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，经过市场考察，做出正确决策。
②B陶瓷公司，盲目上马，在决策过程中缺少对市场行情、公司现状的分析，最终导致企业重大决策失误，为赶市场潮流，不经论证就盲目决策，导致债台高筑。
（3）科学决策需要注意哪些问题？（5分）
答：科学决策需要注意以下问题：
①决策的科学性。决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。决策是管理的首要的职能，关系到行动的成败，决策者应当尽可能地避免、减少决策中的失误。要做到这一点，必须按科学的原则办事，将决策建立在科学的基础之上。
②决策的经济性。经济性通俗地讲就是决策过程本身所使用的费用最少、决策的内容应坚持经济效益标准两重含义。
③决策的权责对等性。权责对等就是谁决策，谁负责。在决策的过程中，谁做出决策，谁负责决策贯彻执行。做出决策是为了实施，决策的贯彻执行是决策全过程中不可缺少的一个阶段。谁决策，谁对决策的后果负责。
④决策的时效性。决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系的，决策必须具有较强的时间观念。在瞬息万变的现代社会经济中，每一个决策者都应牢记：“机不可失，时不再来”。能否抓住恰当的时机做出决策、实施决策，也反映了一个决策者所具有的决策能力水平的高低。
⑤决策是否充分发挥集体智慧。决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高、客观事物发展变化快、关系复杂，使正确决策的难度加大，要做出正确决策只靠某一个人的智慧和才能是很难实现的。现代决策的趋势是充分发挥集体的智慧。
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