案例分析步骤 转载

案例分析步骤

1、分析问题是什么。

认真看原文！从原文上寻求答案！

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。

（可以用案例分析题的问题作为分析的线索。）



一、航空公司案例

案例描述：

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80 万给予奖励，超过80 万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？

某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500 元（500 元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3 万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？

航空公司问题分析：

维修部为了节约500 元，使航空公司蒙受2-3 万的损失，

问题的原因是：

1．职业道德

2．考核指标不健全

3．激励政策

4．信息非对称性

航空公司问题解决方法

1．收权

2．速度、质量和数量作为考评的标准

3．激励政策与考评标准挂钩



二、广告公司案例

案例描述

一家广告公司，92 年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97 年发现公司内部问题：

1． 广告创意人员过去完成任务需5 天左右，现在7-8 天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，

2． 广告公司业务人员的谈判价格有问题。如何控制道德风险，解决现有问题？

广告公司案例分析

过程不可观察 外在监督机制效果不好

结果不可观察 外在激励机制效果不好

自我监督自我激励——股权分配

制度上：疑人

心态上：信人



三、领导：

案例介绍：

赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20 年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。

案例分析：

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。

对于实践的指导意义：

对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。



四、案例《格兰仕多元化战略》的讨论

格兰仕20 亿是不是在炒作

据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20 亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。

据行内人士认为，一期投入20 亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000 万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5 年时间，再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。

格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800 万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500 万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。

在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。

值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。据俞光昌先生介绍1999 年这家企业的产品销售收入46 亿元左右，产品销售利润1900 万元左右，负债25 亿多元，净资产18 亿多元，应收款11 亿元左右，存贷12 亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000 万元，离2 亿元还差很远，投入10 亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50 亿元，产品销售利润仅为1000 多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM 贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机

格兰仕再造产业悬念

9 月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。

格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。

格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？

１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。

回避规模不经济

"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。

机会大于威胁？

俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。

记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔•波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。

克隆能否再次生效

决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。"俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位："格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。"果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。

记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。

问题：

1、判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？

2、如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素）

3、该案例就"竞争对手分析"方面对您有何启发？请尽量全面阐述。



案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：

（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；

（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；

（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。

具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：

（1）居安思危，后生可畏！

我和LG 已占90％，每年1200 万台，两年将饱和，规模不经济

（2）作出以攻为守的态势，回应美的！

LG 和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌

（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略

微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性

问题一（2）：以什么样的姿态进入？

通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：

（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；

（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；

（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。

问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？

（1）格兰仕的战略目标：空调800 万台/年；冰箱500 万台/年，打造第二王国

（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式

（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!!!

A、具体分析一：SWOT 分析法

S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求

B、具体分析二：

1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低

2．微观环境分析：

用户：

1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；

2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难

替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大

供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；

竞争对手：

1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；

2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力

3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高

4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；

5）结为联盟封杀新进入者可能性很大

结论：

1）20 亿的资金只能形成50－100 万台的规模

2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展

3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势

4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战

格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。

如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术

革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。

那么实现这样的战略目标是可能的！！！

首先，这种方法的第一步就是先把哈的书先仔细的过一遍，画出其中的知识点，并进行初步的简单的归纳（上次那个贴子也说过这一点）。由于时间关系，下面我就仅针对第五章“计划工作的性质和目的时”举例，别的大家举一反三吧。在看完这一章你就可以做出如下的笔记——建议初步归纳时可以按书本的知识点的顺序来进行笔记。（建议大家在看这贴时最能好能拿出书来根据我说的看看，那样会看得更清楚一点。我用的是第10 版的）

1． 计划工作的性质或者说主要方面

A． 对目的和目标的贡献——说的就是为什么要制订计划——但书上就两行，不适合准备答案——先做个记号——以后在林书或者讲义里再进行补充。

B． 计划的领先地位——说的就是计划的重要性以及和其它几种管理职能的联系——书上没有具体的语言说明这个知识点——但是书上有两个图，基本上也说明出了答案要点——试着用自己的语言写出来并做记号——以后在林书或者讲义里再进行比较和总结——这里还要注意一个重要概念，也就是书上的画着重号的——计划和控制的关系——书上说的跟写小说一样，不清不楚的，不适合准备答案——先做个记号——以后在林书或者讲义里再进行补充。

C． 计划工作的普遍性——书上写也一大堆，但对答题基本上是没用的，看看就行——做个记号——以后在林书或者讲义里再进行补充。

D．计划的效率——写了一堆，但同样不知所云，并且个人感觉不重要——PASS

2． 计划类型

A． 目的和使命——写了一堆，看看就行，感觉次要

B． 目标——这个在下一章会详细说，这里也可以PASS

C． 策略——这里说到定义和作用——重要，记下，以便和林书和讲义上的比较

D．政策——这里也说到定义和作用——有那么几句话，记下——还有一个，就是策略和政策的比较

——书上没有什么说明的——做记号——以后在林书或者讲义里再进行补充。

E． 下面几个以此类推了，我就不再一一写了

3． 编制计划的步骤

A． 书上P82 有个图，基本上说出来了——重要，用自己的语言记下，做为要点，日后和林书讲义比较

B． 以下就是几个具体的步骤，我就不写了——但是需要提醒的是：书上用了不少文字说明这些步骤，但是看起来没头没脑的。没关系，这时你要沉住气，从这一大堆糟粕中选出一些自认为用得上的或者说看上去比较像答案的话，然后记下来——以后在林书或者讲义里再进行比较

C． 在这里同样要注意一个知识点；计划工作的前提条件的定义以及主要原则——书本上只有那么一两句话——没关系，先记下来——讲义里还有呢，以后看到那再补充

4． 计划编制过程：实现目标的合理方法

——敢情我才疏学浅，这个小标题我愣是看了半天没理解过来——碰到这种情况也不要紧，你就看把其中觉得有可能考到的重要知识点记下来就行了——在这里，像投入原则，短期计划和长期计划的关系以及怎么协调都是需要记下来的知识点。

5． 最后，还请大家认真对待书上的本章概要，以及前面的主要目的，还有一个是讨论题——不要小看它们——这些的作用非同小可，一定重视！

6． 这里也提一下课后这些讨论题的处理方式吧：像有些明眼人一看就知道永远都不可能考到的就可以PASS 了，比如P88 3 。还有一些是比较重要的，但是自己目前的情况又答不上的——做个记号——日后再来吃这回头草（至于那些能答上的当然是简要的写下来了）

好！哈的书我就举这个例子了，下面是第二轮——开始复习林的书。为了和上面哈的书呼应和下面的归纳说明，我也同样举计划工作这个例子，也就是林书的第八章。

一．计划职能的概述

1． 计划的概念——书上给了两种含义——好，记下来——由于哈的书对计划定义的阐述不够明确，所以以后答题时就用林书这个定义答了——这里就补上了哈书的漏洞了——也就是上一个贴子所说的：哈的书没有的但林书有的你要有。

2． 计划职能的重要性——书上写了4 个方面，且很适合于背诵版的——重要，记下来——这方面哈的书也有提到过——但是哈的书提到的那几个方面都包括在林书里了（比如哈书说的“计划的领先地位”其实也就是在林书的“计划使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开”）——所以在这个知识点答案的准备中就大部分用林书的了——当然了，你要是不放心也可以把哈书的一些语言也写进去，这样就万无一失了。

3． 计划的类型——这一块的第二第三点是哈书没有的，可以看看就过——至于第一点指明了短期计划和长期计划的作用和相互关系——这一点刚好是哈书不具备的，所以在这里可以补充下来——这也印证了上面所说的“短期计划和长期计划的关系以及怎么协调都是需要记下来的知识点”——当然，这里所说的两者的关系不是很清楚——没关系，还有讲义呢，讲义没有，还有一本真题解析和一本专题分析呢——恩，先记下来！至于这一块的第四小点就是重复哈书上的计划的类型了。关于这些类型的定义作用两本书写得各有千秋，主要是看个人的总结了。个人觉得林的书写得通俗也好理解一点——在这又有一个哈书没有的知识点：规则，程序和政策三者的关系。林的书写得挺完整的，可以记下来（虽然这个知识点不是那么的重要）

二．计划工作的原则与方法

1． 计划工作的原则——这里写了N 多个原则——这些原则都是很重要的，它们既可以用来单独出名词解释，也可以用来出分析题，更可以用来当作答题的“万药膏”。并且，这些原则只有承诺原则哈的书上有（写法不一样，他叫投入原则），其他的都没有——这也就是哈书没有林的有的另一个例子——记下来，包括定义啦，作用啦，采用这个原则有哪些好处啦什么的，都是将来有可能要写在试卷上的。

2． 计划工作的方法——这些内容是在目标管理中的，不在上面我所说的哈的书的第五章中，所以我就不讨论了。

三．计划工作的步骤——这些东东哈的书上也有，两者同样是各有千秋——这时就要把两本书写的东东用自己的话糅合在一起

四．确定计划工作的前提条件

1． 计划工作前提条件的类型——这些哈的书没有，在这只要看看就可以了

2． 选择合适的前提条件（这个在06 年就考到了）——林书上面虽然没有明确一二三点的写下来，但从那些语言中我们还是可以很好的总结出来的（P295——P296）——像这们哈的书没有，你也只能在林的书上才能得到。

3． 当然了，也有些林的书没有的但哈的书有的知识点（只不过数量比较少）——特别是那些案例和那些课后习题，考试还是挺喜欢考的。

五．在这还需要强调的是林书中很多句子中就隐藏着很多信息，既包括问题的角度也包括答题的角度，所以在看林书时务必要认认真真的看，每个句子都不能放过。比方说在P269 中的第12 行说到“即使组织发展未来情况是完全可以肯定的，组织的计划工作还是十分重要的”这句话既可以当作是你“计划职能的重要性”的一个答题角度，又可以单独出一个问题还考的——比如说可以这样出“有人说要是组织发展未来情况是完全可以肯定的，组织的计划工作就不是那么重要了这个说法是对的吗？为什么”——这个问题在林书上就有一些很关键的答案：因为在各种情况都确定的情况下，也还存在着寻找预定目标的最优化方法。再比如说P279 的第4 段就可以看作是“为什么制订计划时要用到灵活性原则？”的答题角度。还有P280 中的第2 段的最后一句话中说到“主管人员是管理计划的，他们不是让计划管理的”这个也完全可以用来出一个很好的问答题。所以说，看林书时务必要认认真真的看，并多展开一些联想。因为里面通常隐藏着很多将来对你答题有用的信息。

六．好了，那我们现在再来回顾一下在第一遍复习哈的书所留下的问题在林的书上有没有得到解决，解决了多少。

（1）对目的和目标的贡献；计划的领先地位；计划工作的普遍性；策略；政策；计划工作的前提条件的定义以及主要原则这几个问题都得到了补充了。

（2）编制计划的步骤这个问题得到了比较，并且可以用自己的语言总结下来。

（3）还有一个知识点——短期计划和长期计划的关系以及怎么协调还没解决——怎么办——去讲义和老师上课的笔记里找。

接下来呢，就到了讲义的复习了。讲义的内容基本上可以说是林书和哈书的综合体，有的是从林书上写下来的，有的是从哈书上写下来的，所以说这本讲义对于你专业课复习是至关重要的，因为它其实就等于帮你归纳了一遍，可以帮你省不少时间的。当然，你自己还得根据前两轮的笔记对讲义进行些增添和修改。为了呼应和说明，我还是以计划这一块举例（我扫描上来了，大家可以看清楚一点，我也好说明）

1．（在图上标明了）计划工作的重要性——讲义上没有，从林书上补充下来的。

2．是关于计划工作的补充——也是从林书上写下来的。

3．那个表格——从哈的书补充的。

4．关于计划效率——也是从哈的书记下。

5．长期计划和短期计划的关系——从老师上课的笔记补充的——这也刚好填补了上面在这个知识点的空白

6．编制计划工作前提条件的主要原则——来自林书

7．采取灵活性原则的原因——也是从林书上写下的

8．关于这面这些补充，很多在书上都不是很显眼的地方，但是这些阐述却对你以后的答题会有很大帮助。所以我个人极力强调看书要仔细，多展开些联想。

这些都复习完以后，你要是觉得心里还不塌实，就可以再考虑看看那两本真题解析和必备经典习题。（去年就考了两三个原题在里面）但是这两本书的答案都挺简洁的，要是考试时单单就按上面说的准备是不够，所以也还是需要我们补充的。具体的方法和上面我说的讲义的方法是一样的。我在这也就不再重复了。

最后，就是个人总结了。比如在计划这一块你可以记下：

1． 计划工作的性质/重要性（答案就根据自己前几轮的归纳准备了，上面都说明得很细了。下同）

2． 如何看待计划在一定程度上降低组织活动的风险？

3． 计划与决策的比较

4． 计划与控制的关系

5． 长期计划VS 短期计划

6． 灵活性原则VS 改变航道原则

7． 制订计划的步骤

8． 各国的计划工作的比较分析

好了，在做完这些工作后，加再上十几天的强化记忆，学弟学妹们就可以整装待发了。最后，预祝学弟学妹们在考研路上一帆风顺，顺利挤过独木桥。

真的很感谢[s:3]

有用，谢谢！

谢谢~

好多啊，谢谢

辛苦了，啊

辛苦楼主了 十分感谢