湖南大学企业管理

一、什么是决策？ 　　狭义：在几种方案中进行选择。 　　广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动）。一般我们采用广义的决策概念 二、决策的特点 1、目标性 　　任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。组织决策是为了实现组织在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策。 　　2、可实践性 　　决策的目的是为了指导组织未来的实践活动。决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实践条件的限制。 　　3、可选择性 　　决策的基本含义是抉择。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。可抉择性就要求管理人员善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到“最佳”方案。 　　4、满意性 　　选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。 　　5、过程性 　　决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：（1）找出制定决策的理由；（2）找到可能的行动方案；（3）对诸行动方案进行评价和抉择；（4）对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。 三、决策的类型 　　根据不同的分类标准，人们把决策分为不同的类型。 （一）长期决策与短期决策 　　· 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。 　　· 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。 （二）战略决策与战术决策 　　· 从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。 　　· 战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。 　　与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。 　　· 管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。如营销计划与营销组合策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。 　　· 业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。 （三）集体决策与个人决策 　　从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 　　· 集体决策是指多个人一起做出的决策。 　　· 个人决策则是指个人做出的决策。 　　集体决策优点：1、能更大范围地汇总信息；2、能拟订更多的备选方案；3、能得到更多的认同；4、能更好地沟通；5、能做出更好的决策等。其缺点是：花费的时间较多，产生“从众现象”及责任不明等。 　　科学有效的群体决策方法有：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等。 （四）程序化决策与非程序化决策 　　按问题的重复程度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。 　　· 程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 　　· 非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。（五）初始决策与追踪决策 　　从决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。 　　· 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 　　· 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。 （六）决策确定型决策、风险型决策 与不确定型 　　从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 　　· 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 　　· 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 　　· 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。   一、决策制定过程 　　决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程（Decision-Making Process）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如下图所示。 （一）识别问题 　　决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。 　　问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。 （二）确定决策准则 　　管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策准则(decision criteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。 　　决策准则是做决策所考虑的重要因素。对于购买轿车决策而言，我们的决策准则也许是：省油、价格、样式(双门或四门)、大小、品牌、配备(自排、冷气)、维修纪录等。 　　无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为省油不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。 （三）给每个决策准则分配权重 　　为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准则的重要性？决定决策准则的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准则10分，依此类推。假设如下表所示。　　由表可知，我们购买轿车的决策准则及权重。在此决策中，价格是最重要的标准，而操纵性的重要性要小得多。

（四）拟定方案 　　决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种轿车作为可行的选择方案。 （五）分析方案 　　方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策准则及权重的比较后，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案 （六）选择方案 　　选择方案是决策过程中最关键的步骤，就是选择评估结果最高分的方案。由上表可知，我们购买轿车决策中应该选择综合评价最高的B轿车作为最终的方案。 （七）实施方案 　　尽管步骤六已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤七涉及将方案付诸行动。 　　在普遍实施前进行"试点"。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，否则，纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重"可靠性"分析。经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作： 　　(1) 把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现； 　　(2) 围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础； 　　(3) 制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃"大锅饭"及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作； 　　(4) 随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。 （八）评价决策效果 　　即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。通过评价决策效果，我们就会发现出现问题，要么是执行人员没有按规定完成任务；要么是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的地方；要么是已经按方案执行了，但未达到预定目标。因此，所采取的对策，要么是教育和落实；要么是修正方案，使其更加切合实际、日臻完善；要么是需要对决策进行根本性的修正，甚至是要推倒重来。 　　追踪决策和评价决策效果是正常的。对追踪决策和评价决策效果要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策是一个动态的依赖于时空变化的复杂的过程，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，评价决策效果和对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过评价决策效果和追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效果。 二、组织决策的影响因素 （一）环境 　　环境对组织决策的影响是双重的。 　　首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用"环境威胁矩阵图"和"市场机会矩阵图"来加以分析、评价。 （二）过去决策 　　在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。"非零起点"的目前决策不可能不受到过去决策的影响。 （三）决策者对风险的态度 　　未来条件并不总能事先预料。现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。 　　风险(risk)是指一个决策所产生的特定结果的机率。根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。 （四）组织文化 　　文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。 　　组织受其文化特征的影响。企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。 　　在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。但是，当企业环境发生重大变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。因为这有可能损害组织的长远发展。 透视：文化特质对决策风格的影响 （五）时间 　　决策受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。寓言"刻舟求剑"的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。

一、群体决策方法 　　组织的大部分决策是群体决策(Group decision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40﹪以上的时间是在开会，在进行群体决策。 群体决策的优缺点 优点 缺点 1. 完全的信息和知识； 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮； 3. 提供更多的经验和观点； 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives)； 5. 提高解决方案的接受程度； 6. 增加正当性。 1．费时； 2．少数人垄断； 3．服从的压力； 4．"从众现象"（group think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像； 5．模糊的责任。 （一）群体决策的优缺点 　　为了更好地发挥群体决策效益，我们应该注意把握以下几个方面： 　　（1）从总体上看，群体决策比个人决策好； 　　（2）要明确评估准则。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解决问题的接受程度方面，群体决策优于个人决策；在决策效率方面，个人决策优于群体决策； 　　（3）在群体决策规模的大小上看，一般5～15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效能(Magic 7)。 （二）群体决策方法 　　群体决策方法中比较好的方法主要有四种。 　　1、头脑风暴法 　　头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 　　2、名义群体法 　　名义群体法（Nominal group technique），是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤： 　　①成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 　　②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。 　　③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。 　　④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 　　3、德尔菲法（Delphi technique） 　　德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。 　　（1）决策程序： 德尔菲法决策程序 ①确定调查目的，拟订调查提纲：拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，如目的、期限、调查表填写方法及其它要求。 　　②选择一批熟悉本问题的专家，一般为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。 　　③以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。 　　④对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。 　　⑤看过结果后，再次请成员提出他们的方案。 　　⑥重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。 　　（2）特点：匿名性、统计性、反复性 　　（3）优缺点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 　　4、电子会议法 　　电子会议法(Electronic meeting)是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。 　　目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 　　以上4种群体决策技术的效果比较如下表所示。 二、关于活动方向的决策方法     （一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵（BCG矩阵） 　　波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 务分类： 　　1. 高增长/低竞争地位的问题型业务 　　2. 高增长/强竞争地位的"明星"业务 　　3. 低增长/强竞争地位的"现金牛"业务 　　4. 低增长/弱竞争地位的"瘦狗"型业务 业　　通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 　　 波士顿咨询矩阵图 　　（二）政策指导矩阵——通用电器公司法（GE矩阵） 　　政策指导矩阵，又称荷兰皇家-壳牌石油公司政策指导矩阵。它是由荷兰皇家-壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。 　　市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素加以度量。 　　竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 　　　　盈亏平衡式：销售收入=生产成本 （二）风险型决策方法 　　在比较和选择有关活动方案的决策时，如果未来情况不止一种，而且管理者不知道哪种情况会发生，但知道各种情况发生的概率，则为风险型决策。风险型决策常用决策树法。 　　决策树法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。它通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果来进行决策。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树。 　　决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用□表示“决策点”(又称结点)，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案：用○表示“自然状态点”(又名节点)，其上方标出的数字表示损益期望值，从它引出的分支叫 “概率分支”，其上方标明自然状态及其出现的概率；用△表示“结果节点”，其旁边标出的数字表示每一方案在其相应状态下的损益值。 　　在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。 　　需特别注意，如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。 　　决策步骤是：第一步，画出决策树形图。 　　第二步，计算损益值。损益值，或称期望值，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决策方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大；损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。 　　损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值。当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上。 　　第三步，比较不同方案损益值的大小，期望值最大的一个方案分支，即为最优方案。 　　例一：某企业在下一年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 　　例二： 　　计算各种状态下的期望值： 　　· 大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元） 　　· 中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 　　· 小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) （三）不确定型决策方法 　　不确定型决策有以下特点： 　　1. 决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态（比如"产品畅销"、"滞销"）； 　　2. 然状态发生的可能性（概率）不能预期； 　　3. 选方案的未来收益不能有效估算。 　　常用的不确定型决策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。 　　(1) 大中取大法 　　管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大的方案为确定方案。 　　(2) 小中取大法 　　管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其中最大的为确定方案。 　　(3) 中庸法 　　管理者既不乐观也不悲观，而是中庸态度。这种方法的优点是不绝对，把最好的情况和最坏的情况均予以考虑。 　　(4) 最小最大后悔值法 　　①计算各方案的机会损失（代表一种后悔程度）； 　　②找出各方案最大机会损失； 　　③从最大机会损失中取最小值即为决策方案。 　　这种方法可在很大程度上减小决策后的后悔程度，特别适用于那些喜欢吃后悔药的决策者。

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