管理考研版征文区（任何有关管理的话题都可以）

flygoing · 发表于 06-8-25 16:13:19

我想组织一个征文性质的活动，希望大家给点意见并踊跃参加！

  文体不限，任何有关管理的话题都可以。可以是你学习的心得，也可以是你不懂的问题，也可以是你读过一篇好文章，一本好书，也可以是你认为比较经典的案例，甚至是你的亲身经历……
  只要是参加的会员，我都会给奖励。好的当然奖励更多！[s:2][s:5][s:9]
  但是本贴只用于讨论，不可以灌水，否则军法处置！

[s:3]

[ 本帖最后由 flygoing 于 2006-8-25 04:15 PM 编辑 ]

flygoing · 发表于 06-8-26 01:05:37

以前有一个老总，做事情雷厉风行，不喜拖沓。凡事喜欢自己亲力亲为，因此在他的干预下整个公司的人员在做事情的时候基本也都认认真真，至少当着他的面不敢过于放肆。而且事情如果有停顿下来，或者不忙之间产生冲突，老总绝对亲自出面“不畏艰苦去排除万难”！只可惜，所有的事情都没有成为公司的规章制度，也没有成为大家的习惯。而且对一个人的评价都是老板“亲自”来做的，没有任何体系和流程来进行业绩考核！当然从公司来看，整个业绩还是不错的！

某一天，老总要离开这个公司了，很多人内心都似乎松了一口气，觉得自己的好日子要来了。

再过了一阶段时间，曾经忙碌的公司就像踩了刹车的火车，速度越来越慢，而且各个部门越来越以自我为中心，而互相显得很疏离，也再也没有人可以来协调这些部门之间的矛盾了。曾经那个雷厉风行的工作氛围就消失了。

看的出，如果不能把做事情的方法转化成可以执行的制度和看不见的文化熔化到每个员工的骨子里面，一个人对一个公司的影响力会消失的有多快－不管他的影响力曾经是多么巨大，而他自己有多么强势！

请大家发表一下对这篇文章的看法，呵呵
我认为：
1、当企业规模较小时，强有力的领导与团队中的英雄人物重要性要超过制度；

2、当企业规模大时，再强的人物也无法统揽，必须依靠制度；

3、如果非要深究这个规模来选择管理方式的话，我觉得以人员划分强于资产划分（因为劳动密集型与智力密集型差别很大），50人以下是人可以控制的规模，塑造领袖与骨干对企业的影响远远超过制度（制度还是要有的，但可以灵活掌握），再大的话，必须诉求于制度，任何人不能破坏制度。

flygoing · 发表于 06-8-26 01:08:58

　我曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过，通过我的实际经历，谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业，由英方控股，主要从事电力相关设备生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的，先后在某国有上市公司、某电力工程公司工作十年，在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。
　　一、个人待遇。
　　就待遇来讲，当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右，后来在湖北某电力工程公司，如果在本部不出差，年薪1.8万左右，但是福利比较高，每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地，大概翻一倍（3000～4000元/月）。
　　目前在外企的待遇大约是每年8－10万。也有养老保险和公积金等，有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。“四险一金”约为武汉市平均的三倍。
　　我在楚天激光时是1500月薪，试用期后是1800。
　　国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧，外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子，一般人分小房子，年轻人没房子。民企外企都没房子，但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油（采购这些东西的人少不了要捞回扣），外企很少分，但是有年终奖（1-2万）。
　　二、工作强度。
　　最累的是民企，最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位（技术员、项目专工）、总经理秘书和管理岗位（顺便说一句，本人是专业是机械制造）。但是在国企做技术岗位是很累的，收入也最低，还要承担很多责任，所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累，也很不舒服，压力很大。
　　外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点吧。听说日资、韩资的外企劳动强度大，我不是很清楚，只是听说而已。我工作性质需要经常出差，一般年工作时间为250天。其余几乎都可以休假或自行安排工作时间。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力，自由度很大。比如我是做售后服务的，一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情，包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到经费问题一般自己可以做主，只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。在国企和民企时通常是“一支笔”，我那个国企有2000人，所以老板每天要签很多字，真够累的。不愿意放权，这可能是外企和民企国企之间管理上的最大区别。
　　三、员工关系。
　　国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的，但是电力系统大多数人是靠关系进的，或者是内部子弟，所以招聘进公司的人往往是做事的，但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话，升官的机会是很少的。国企忙的忙死，玩的玩死，刚进公司时几乎什么都做，几乎是工人、技术员、质检员的事情都要做，很累。几年后就可以叫后进来的人做了，自己玩，美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处，你再坏，再没本事，没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。我们那国企经理头就被打破过，因为分房不公。
　　民企和外企员工关系都很简单，也有勾心斗角，但没有国企那么复杂。外企员工关系更好些，更简单些。每年都组织家人旅游，组织员工之间的聚会。遇到困难事情，大家都相互帮助，不像民企各管各的，不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱，至少不知道细节。
　　四、工会及职工权益。
　　国企的工会“实力”最强大，设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等，一大堆人，但都是只拿钱不干实事的主，而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益，从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。看到总工会要求沃尔马设立工会的事情我觉得很好笑，这是典型的国企思维。沃尔马说，我们从来不反对工人成立工会，如果员工提出要求，一定工会支持。老外思维方式就是这样的，其实工会法也是这样规定的，工会是必须由工人组织的，由老板来组织工会，这样的工会能为职工说话吗？沃尔马其实停傻的。我们这里的老外刚到中国时也不习惯这种中国思维方式，后来领导层慢慢都变成了“中国通”，也就适应了中国思维。他们明白了，在中国设立工会实际上是为企业服务的，协调企业与员工之间矛盾的。
　　大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会，但没有专职工作人员，目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒，因为炒一个员工要通过工会代表大会，而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企很少解雇员工，除非经营不下去或者确实无法适应工作。我们公司离职的多是炒公司，只有一个是公司炒他。离开公司的员工大多是三条去向：出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人，让他找新的单位，找到后再离职。
　　五、培训。
　　培训体系最完善的外企，但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生，外企招人也习惯通过猎头公司。而且一旦进入外企，往往会进入猎头公司的名单，特别是知名外企，几乎每个人都会收到猎头公司的电话。对刚毕业的学生而言，国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入外企，据说宝洁公司聘用应届的，但这样的公司很少。
　　国企培训不要指望专门送你去进修那种，那是很难给你的，那样的指标只会留给当官的和有关系的。我在公司时很想有培训机会，记得有一次培训我领导去了，学了一个月，回来时把资料给我，让我自学，事情还是我做，把人气死。国企能给你的最好的培训就是：做事。比如开发新产品或一个新项目，这种事情在国企很少有人愿意去干的，因为有风险，也没有多少好处。你大胆拿国有自资产去练兵，没有关系。这可以说是你最好的练兵机会，哪里都不会有这么好的机会。我就是在国企第一次独立做产品设计，第一次作化工项目，第一次作房地产，这些很锻炼人，错了也不会坐牢，但机会是难得的。因为不论在民企还是外企，你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。
　　民企几乎没有什么培训。
　　外企的培训比较系统，哪怕你已经很熟悉的东西，可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司，而不是坐在教室听课。
　　六、管理。
　　国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错，但是国企却误解了这句话的含义，国企把这句话理解为“管理好职工出效益”，甚至变成“整员工出效益”。实际上对员工管得再严也不可能直接产生效益。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”，而不是“管理好职工出效益”。事实上，中国大多数国企已经无力与国外企业竞争，垄断型企业的利润来源于政策支持，竞争型企业的利润已经越来越低。自料显示，国有企业2005年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。这是我多年来对国企的深切感受。看到武汉国有企业的现状，让人感到痛心，即便是武船、武锅这些目前尚可的武字号企业其实也只是有活干而已，他们的盈利能力很差，我常看到我一些工程分包了很多次之后才落到武船手里，利润可想而知，只是养人而已。
　　目前在国内设立的外企有两种类型，一种是利用中国廉价劳动力而设立的出口加工厂，一种是看重中国市场而设立的企业。后者大多只注重销售和服务，这样的外企在中国招聘的员工并不多，但是利润可观。如我所知的北京飞利浦有限公司，员工100人左右，产值10亿左右，至于利润，远高于国内相关行业。（这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成本的问题这里就不详细说了，如果扣除恶意提高成本的因素，外企的利润将更高）。外企的利润为什么这么高，是因为技术壁垒。外企掌握了关键技术，没有办法。这些技术，并没有想像那么神秘，中国很多民营企业通过各种手段也掌握了，但是存在法律障碍。民企侵犯外企专利权的官司时有发生。
　　就本人看来，国企的工人素质还是很高的，技术人员素质也不差，差就差在管理上。说个搞笑的事情，我原来所在电力公司也通过了ISO质量体系认证，而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的，那个人甚至连技术员也没有当过，因为是女的，不能跑工程，就坐办公室考了个内审员证书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有格式没有内容的废纸。这样的ISO体系认证，不认也罢。好端端的东西被国企糟蹋了。实事上那个国企不是没有人，我原来国企一个同事，现在在国内做企业管理咨询和认证，很多知名企业的管理体系文件都是他做的，却给逼走了。现在有名的脱硫公司中很多骨干都是我原来那家电建公司出来的。
　　我所在的外企这样的文件一般是由部门经理起草，起草人必须要清楚管理、技术等相关的每一个环节，其综合素质要达到一个相当的高度。外企一般员工通常只知晓本部门的体系文件。实际上只要知道这个就够了，跟其它部门的接口问题在文件中会有描述。这样，一个事业部，一个售后服务部，都可以独立成为一个完整的ISO质量体系，并且可以通过体系的运行不断完善管理漏洞。
　　民企给我的感觉象一个进城承包土方的包工头，他们缺钱却政策，但是我相信其中有一部分人会发家致富甚至成为民族工业的支柱。很多民企发展相当快，当然他们有时候也不择手段。比如我们公司的设备很多公司在仿造，都是民企干的，但这是中国现状，落后啊，没办法，别国经过了100年的研发、改进，中国等不了100年啊。国企和民企都在WTO、ISO，但是我觉得他们却忽略了一些最基本的管理法则－－放权。我原来所在的国企一直到现在都实行财务一支笔。2000人的单位啊，真辛苦了领导，每天要签无数个字。一个不会放权的企业把经理累死也做不大。民企也存在同样的问题。不肯放权，势必影响企业效率和员工积极性。我所在的外企，几乎每个员工都有不同程度的签字权，比如我签字可以现场购买小配件，部门经理签字可以同意我借备用金，总经理签字可以同意部门活动经费等等。
　　　　　　
　　八、老板。
　　国企工作十年，老板换了5个，平均两年一个。第一个是焊工出，第二个在位三年，在武汉的时间不到一年，听说大多数时间在北京跑官，后来果真去北京了。第三，第四个也是是调离走了。
　　外企老板我至今没有见过，听说是个英籍华人，但不会说中国话。其实他也不是真老板，只是股东、董事会聘请的职业经理人而已。但是分管领导和部门经理经常打交道。分管领导是老外，在中国呆了10年的中国通，部门经理中国人。都不错，其实大家都是打工的。
　　民企老板（楚天激光）是武汉著名民营企业家孙文，很精明的一个人，初次见面可不要被他憨厚的外表蒙蔽。但给人感觉还是有点小家子气。特别是给员工开的价码太低，喜欢雇佣退休的工程师和有点毛病（如残疾）的员工，我想不是因为他有有善心，主要是这样的人价码不高。不过这也也可以看出民营企业成长的艰难，不仅缺钱，还缺核心技术，缺人才，缺政策。但他发展还是很快的，我读书时在校门口租个房子开公司，现在已经是全国最大的激光设备制造商了。
　　　九、经营业绩。我在国企时，那家公司在职1500人，离退休1300人，最好的年份产值是6亿，利润逐年下滑，我离开的时候是利润200万。我在楚天激光时人数300人左右，产值1亿，利润不清楚。目前所在外企人数500人，2005年产值20亿，利润1亿（由于外企喜欢转移利润，这个数字不仅没有水分，实际的可能比这多很多）。
　　　　　　
　　我个人觉得，国有企业和外企的差距那是――“相当”大（名人白云语录）。500人20亿的产值靠自己生产是很难做出来的，只能靠管理，“管理型企业才能出效益”，目前国外在中国的企业很多都是管理型的，员工很少，这样才能获取高利润这也是以内国内目前配套能力强的原因。如果外企所有东西都进口，他们的价格其实没有竞争力。我一直认为，如果民企能够掌握核心技术，民企的盈利能力应该能超过外企，因为民企更了解中国国情。很多外企在中国其实是失败的，失败的原因几乎一样－－步了解中国国情，符合经济规律的，不一定符合中国规则。在任何一个国家能赚钱的项目，在中国不一定赚钱。在别国只能赚小钱的项目，在中国也许能赚大钱。因为中国太特殊。
　　在跟“武船”、“武锅”等国有企业打交道时，我越来越感觉到，我们曾经辉煌的国企，如果不改变发展思路，将只能有给别人打工的份了。市场的高端在品牌、在技术、在管理，不在生产，如果中国变成了世界工厂，而没有自己的品牌、技术，最终的结果只能是低工资、低效益。
　　我们国家政策对外资是世界上最优惠的，优惠到超过了国民待遇，而外资在中国获取的高额利润连他们自己都感到惊讶。很多中国的外企通过高价进口配件，甚至养活了配套的国外企业。
　　只有当中国的民企崛起，才能抵御这些外企的强烈攻势－－我对国企已经不抱希望。我在浙江时，看到一个小镇竟然有好几台进口的加工中心，那里有全国有名的食品机械厂，所有零件，都可以在一个镇上由个体户完成，那里民营经济之活跃，超出了我的想像，一个小镇相当于一个大的加工厂，只不过都是个体经济，当这种个体形成群落，组成一个大的产业的时候，竞争力将是巨大的。
　　愿中国的民族工业早日强大！

flygoing · 发表于 06-8-26 12:28:28

转载:近百年来管理理论与思想的演变历程所做的回顾

第一阶段:古典管理理论阶段(本世纪初到30年代)
  这一阶段是管理理论最初形成阶段。其间,在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师,即\"科学管理之父\"——泰罗(F. W. Taylor)、\"管理理论之父\"——法约尔(H. Fayol)以及\"组织理论之父\"——马克斯·韦伯(M. Weber)。
  泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率,代表著作是《科学管理原理》(1911年),科学管理的理论要点具体包括:科学管理的中心问题是提高劳动生产率,为此必须配备\"第一流的工人\",并且要使他们掌握标准化的操作方法;对工人的激励采取\"有差别的计件工资制\";工人和雇主双方都必须来一次\"心理革命\",变对抗为信任,共同为提高劳动生产率而努力;把计划职能同执行职能相分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法;实行职能工长制;在管理控制上实行例外原则。泰罗的追随者们依其理论进行了动作与工时等效率问题的研究;傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享,而非加诸于员工,并把这个想法叫做参与式管理。
  法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》(1916年)当中,他从四个方面阐述了管理理论:企业职能不同于管理职能,后者包含在前者之中;管理教育的必要性与可能性;分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则;管理五要素问题,其中,关于管理组织与管理过程职能划分理论,对后来的管理理论研究具有深远影响。
  马克斯·韦伯则主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的\"理想的行政组织体系\",他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段,是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式,而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这一套思想体现在其著作《社会和经济理论之中》。
  上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播,并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L. F. Urwick)与美国的古利克(L. Gulick),前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则,后者概括提出了\"POSDCRB\",即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上,各个公司开始将理论付诸于行动,通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组——采用集中控制下的分权制,建立事业部,成为分权的始作俑者。
  古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
  第二阶段:行为科学理论及管理理论丛林阶段(30年代到60年代)
  20年代末到30年代初全世界出现经济大危机,在美国,罗斯福政府从宏观上对经济实施管制,管理学者们则开始从微观上研究\"硬件\"以外的造成企业效率下降的影响因素。
  行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。这些研究起源于以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932),该实验的结论——职工是\"社会人\"而非\"经济人\",企业中存在着\"非正式组织\",新型的领导能力在于提高职工的满足度,存在霍桑效应等——引起了管理学者对人的行为的兴趣,从而促进了行为科学理论的发展,该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。
  该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括:1.马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论认为:人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次,当某一层次的需求满足之后,该需求就不再具有激励作用。在任何时候,主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。2.赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为\"保健因素\"与\"激励因素\",前者指\"得到后则没有不满,得不到则产生不满\"的因素,后者指\"得到后则感到满意,得不到则没有不满\"的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。3.麦克莱兰(D. C. Macleland)的激励需求理论指出,任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体,不同层次的人具有不同的需求,因此,主管人员要根据不同人的不同需求来激励,尤其应设法提高人们的成就需要。4.麦格雷戈(D. M. McGregor)的\"X理论-Y理论\"是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对\"经济人\"假设的概括,而Y理论是根据\"社会人\"、\"自我实现人\"的假设,并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的,是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至\"复杂人\",又有人提出了超Y理论。5.波特-劳勒模式由波特(L. M.Porter)和劳勒(E. E. Lawler)合作提出,该模式提出,激励不是一种简单的因素关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性,管理者应当仔细评价其报酬结构,把\"努力-成绩-报酬-满足\"这一连锁关系结合到整个管理系统中去。
  战后40年代到60年代,美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展,除了行为科学理论得到长足发展以外,许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。其中较有影响的是以巴纳德(C. Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H. A. Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验(案例)学派等,到80年代初发展为十一大不同学派,孔茨(H. Koontz)称其为管理理论丛林。
  同一时期,还有个新的现象不容忽视,这就是对顾客需求的重视。经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变,于是,由美国质量管理专家费根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面质量管理(TQM)\"始于顾客,终于顾客\"的思想开始引起管理界的重视,并为世界各国广为传播和接受。与其说TQM是质量管理,莫如说它是以质量为中心的企业管理,而质量好坏的评判是由顾客说了算的,因此需要首先从外部了解需要,然后实施内部质量控制,最后落脚于\"顾客满意\"。
  第三阶段:以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)
  60年代末到70年代初,美国经济内临石油危机,外遇崛起的日本及欧洲的挑战,科技竞争愈演愈烈,管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化,谋求企业的生存发展,并获取竞争优势。较为突出的是,来自于战争的词汇——\"战略\"开始引入管理界。这一期间的管理理论有以下的发展:  安索夫(Ansoff)《公司战略》(1965)一书的问世,开了战略规划的先河。待到1975年,安索夫的《战略规划到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为\"企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导\"。他认为,战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
  其间,论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年),提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境,认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
  迈克尔·波特(M. E. Porter)的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的\"波特三部曲\",中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
  第四阶段:企业再造时代(80年代到90年代初期)
  80年代,随着人们受教育水平的日益提高,随着信息技术越来越多地被用于企业管理,三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境,管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八十年代起开始了大规模的\"企业重组革命\",日本企业也于九十年代开始进行所谓\"第二次管理革命\"。这十几年间,企业管理经历着前所未有的,类似脱胎换骨的变革。
实践先于理论的产生,企业再造理论的最终构架由迈克尔·海默(M. Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J. Champy)完成。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论:现代企业普遍存在着\"大企业病\",面对日新月异的变化与激烈的竞争,要提高企业的运营状况与效率,迫切需要\"脱胎换骨\"式的革命,只有这样才能回应生存与发展的挑战;企业再造的的首要任务是BPR——业务流程重组,它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径;BPR的实施又需两大基础,即现代信息技术与高素质的人才,以BPR为起点的\"企业再造\"工程将创造出一个全新的工作世界。
  在上述二人的合著出版前的1990年,《哈佛商业评论》杂志就发表了海默的文章《改造工作:不要自动化,而要推翻重来》,海默批评了企业在改造中常犯的错误,即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程,指出要对流程进行重新思考,并提出了改造的七项原则。由于其为再造工程所做出的理论贡献,海默本人被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的\"四大管理宗师\"之一。
除海默之外,还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时,撰写文章。1993年11-12月的\"哈佛商业评论\"上,发表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》,其中特别强调,改造不是改变现在已有的,而是要创造现在所没有的。
1993年底,小林裕以专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。
第五阶段:全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后)
80年代末以来,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界,跨国公司力量逐日上升,跨国经营也成为大公司发展的重要战略,跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源,而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客的投票,才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。
1990年,彼德·圣吉(P. M. Senge)所著的《第五项修炼》出版,该书的主要内容旨在说明:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力,学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图;要想建立学习型组织,系统思考是必不可少的\"修炼\"。该书出版不久,即在全球范围内引起轰动,并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖——开拓奖,作者本人也被冠以90年代的\"管理学宗师\"。
  在阿里·德赫斯(Arie de Geus)所著的《长寿公司》一书中,作者通过考察40家国际长寿公司,得出结论——\"成功的公司是能够有效学习的公司\",在他看来,知识是未来的资本,只有学习才能为不断的变革做好准备;此外,罗勃特·奥伯莱(R. Aubrey)与保罗·科恩(P. M. Cohen)合著《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧,也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。
  除了学习型组织,90年代还有一个热点——虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,由此引发后来的\"虚拟组织\"热。虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短\"观念到现金流\"的周期;不仅如此,灵活的\"虚拟组织\"可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼(S.L.Glodman)、罗杰·N·内格尔(R.N.Nagel)及肯尼斯·普瑞斯(K.Preiss)合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
完成了对近百年来管理理论与思想的演变历程所做的回顾之后,需要说明的是:第一,各个阶段的年代划分并非泾渭分明、非此即彼。事实上,无论是行为科学、战略管理,还是企业再造依旧是我们今天的话题。第二,无论哪一种理论或思想,都是围绕管理的核心问题\"效果\"(做正确的事)或\"效率\"(如何正确地做事)而展开,对于今天的中国企业,没有哪一种理论过时或无用,应当结合自己\"要做的事\",兼收并蓄,有选择地取舍,这样才能在继承前人的基础上,发展自我——这才是我们回顾历史的目的所在。

flygoing · 发表于 06-8-26 12:39:01

带你走进10位管理大师的思想境界

大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和
误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境
界。
这里，我们选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具
是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌
握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。
1、德鲁克的思想
为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界
的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于
《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信
笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能
——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将
注意力放在企业
——我创建了管理这门学科
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理
学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
彼得·德鲁克
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯
到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理
实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述
了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻
辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多
。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚
巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此
，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本
书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈
到“权力”。
“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完
成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行
工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能
胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，
而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们
就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项
工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必
须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任
而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责
任、员工的责任和企业的责任开始。
2、波特的思想
作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）
可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公
司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认
为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新
进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在
于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
相应地，迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并
说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。
中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的
说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行
业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要
风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值
链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成
无奈的竞争格局。
成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新
来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪
些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，
波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克
·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，
怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某
些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，
较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。
也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不
确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制
政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局
文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司）
3、哈默尔的思想
加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战
略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略
大师”。
1990年，加里·哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的
核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件
，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心
竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，
需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开
放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，
从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创
新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积
极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方
面的学习。
WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争
力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞
争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的
战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术
上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果
。这就提供了一个全新的思路。
文/林嵩博士（清华大学经济管理学院)
4、克里斯坦森的思想
克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个
杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的
企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了
行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企
业的时候做出的。

　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却
非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更
多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以
保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智
的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。
克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：
创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些
需要突破性技术的产品的客户中。

　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的
组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。
既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所
需要了解的东西。
组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并
创造一种新的潜能来解决新的问题。
密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变
动的关键环节。
这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：
1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。
2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理
人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合
适。
3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期
内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技
术。
文/邱琼（清华大学经济管理学院）

5、彼得斯的思想
“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被
《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·
彼得斯（Tom Peters）如是说。
彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“
新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且
要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好
的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。
客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导
思想。
中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营
活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实
现企业增长。
竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将
成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。
全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而
未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销
售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。
文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院）

6、明茨伯格的思想

　　亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现
在组织管理和战略管理方面。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他
这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任
的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除
者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将
经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理
、新经理。
目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背
景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值
。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和
在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言
人的工作占用的时间少了。
文/徐非（北京大学光华管理学院）

7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯
锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理
思想。
“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而
不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产
品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的
组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在
“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生
存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范
，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略
管理等。
“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，
《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很
多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样
，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的
公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确
、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。
“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司
的最大挑战。
“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的
历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领
公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外
部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方
面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。
文/陈刚（中国科技大学商学院）

8、汉默的思想
1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy
）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process
Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本
、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变
化为特征的现代企业经营环境。
相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与
合作。核心内容可归结为：

　　“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权
员工自行做出决定，推行并行工程。
强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经
营过程。
BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：
1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内
外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有
相应的高素质。
2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR
应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。
3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文
化。
文/涂俊博士（清华大学经济管理学院）

9、科特勒的思想
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。
他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全
球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。
科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究
领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。
科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产
观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋
多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶
化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平
下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科
特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。
在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销
水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定
位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾
客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问）

10、科特的思想
约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科
特最重要的思想有下列两项：
1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控
制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞
员工，其目的是产生变革。
2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程
，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景
；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文
化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公
司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。
中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”
。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。
大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动
变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的

flygoing · 发表于 06-8-26 12:39:33

管理中的十大经典理论

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道:你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说:主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说:凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃. 对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律

1 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好

flygoing · 发表于 06-9-4 15:13:40

管理新理念：员工如荔枝
Tag：管理
　　荔枝原产于我国，是岭南四大名果之一。荔枝品种繁多，形色美艳、质娇味珍、超凡出众而被世人宠爱，称誉为人产仙果、佛果，果肉芳香清洌，完全可以想象苏东坡那“日啖荔枝三百颗，不妨长作岭南人”真情流露而满足的样子。
　生活中荔枝有鲜荔枝和干荔枝之分。
荔枝果肉洁白晶莹，清甜爽口、甘软滑脆、色味俱佳。荔枝虽然味美联社色佳却难于贮藏，“一日而色变，二日而香变，三日而味变，四五日外，色香味尽去矣！”这便是对鲜荔枝难保存的形象描述，相比之下干荔枝的保存时间则较长。
当然干荔枝时间长了，会发生霉变，甚至腐烂，要想达到较理想的效果，必须分门别类，进妥善于安置，防止好荔枝被霉烂荔枝感染，要经常翻、拍、晒、打，采取针对性的贮藏方法，延长荔枝的保存期限，充分控掘荔枝的经济效益。

荔枝的管理和企业的管理有很多相通之处。

一个新员工进入公司，充满激情与幻想，希望实现自己的理想，公司对其期望也很大，就象鲜荔枝总是给人很多的想往。如何把鲜荔枝转变为干荔枝，以便函于管理，如何让人才在公司沉淀下来，为公司的发展充分发挥作用，如何创造利于人才发挥的环境，这是管理者时常思考的问题。同干荔枝一样，团队中也有好荔枝、霉荔枝和烂荔枝。

好荔枝——理念好，心态好，业绩好。思想积极，具有号召力，能够带动同事的工作热情，每天会思考如何把工作做的更好，具有较强的潜质。
霉荔枝——理念差，心态差，业绩不稳；业绩好，理念差。思想上进，心态容易受工作表现影响，情绪易波动，偶尔思想也会消极，较具发展潜力。

烂荔枝——理念差，心态差，业绩差。这些人总觉得付出太多，得到的太少，自己被不公平对待，一有机会就散播消极言论。

烂荔枝或许是少数，但他对团队的破坏却很大，应该谨慎及时地处理。对好荔枝和霉荔枝要作好引导沟通，经常的翻、晒，作好职业生涯规划，特别对好荔枝要作好引志，让他发挥更积极的作用。
荔枝是天物，十花一子，我们应该珍惜。

　　人力是发展的保障，良才难觅，我们更应该倍加呵护。
　　

　　

　　

　　

　　

　　

[ 本帖最后由 flygoing 于 2006-9-4 03:16 PM 编辑 ]

flygoing · 发表于 06-9-4 15:14:25

企业家成功思维
Tag：管理
　　不是企业管理的ABC和细节，不是一个固定不变的《管理模式》，不是理论的说教，而是来自企业管理实践的、在传统的经管学院无法学到的实用的知识。通过众多的中外企业的成功案例，我们将懂得——战略决定成败，成功可以促成，只要运用正确的战略。

　　市场导向

　　企业的目标应该是客户价值的最大化，而不是自己赢利的最大化。有了前者，后者是一个必然的结果。只追求后者，将适得其反，这是企业及个人行为的准则。如何做到为客户解决问题，以达到客户价值的最大化和企业与客户之间的双赢是企业家的关注点。

　　聚焦目标

　　一个普通人集中精力于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才更成功。同样，一个小企业把有限的资源集中在解决目标客户群的瓶颈问题比一个财力雄厚的大企业分散在众多领域更容易赢利。

　　简单有效

　　企业管理不是越复杂越好，而是越简单越好。成功的企业都是化繁为简的高手。放弃过多的产品，退出过多的经营领域，简化繁杂的组织结构和流程，精简营销的手段。只有这样，企业方能集中资源于最有效的领域。

　　集中力量

　　一个企业和个人发展的方向有了正确的聚焦，才不会穷于应付，陷入无数细节，失去全局观，迷失方向。正确的聚焦战略，而非聪明、铁的意志、充足的资金、可利用的关系、一流的教育、无休止的加班或幸运，决定你的成功。

　　发挥特长

　　成功的企业只把注意力放在自己的优势上，正如成功的个人发掘自己的特长一样。本世纪最伟大的管理学者德鲁克在被问及他个人成功的秘密时说：他并不是天才，只不过把毕生的精力放在他做得成功的事情上，而不是用力改变自己的弱点。

　　发展软力量

　　企业价值更多的是无形的：客户关系、员工素质、品牌等更决定企业的实际价值，而不是厂房、设备、资金。企业家要懂得如何测量和重视无形资产并运用它来管理企业。只有无形资产才决定企业和个人的未来。

　　坚持不懈

　　我们往往高估在一年内而低估在十年里能做成的事情。急于求成是成功最大的敌人。有了正确的战略，企业家要懂得如何正确地判断事情的进程以及在不同发展阶段使用不同的管理手段。

　　不断创新

　　创新是一个企业不断发展的源泉。多一个产品、管理模式、市场的实验，企业就多一份成功的机会。世界和市场在永远的变化之中，未来无法长久计划。唯有具备科学家的实验精神，一个人或企业才能找到未来的成功之路。大胆假设，小心求证，应该是企业永远的态度。

flygoing · 发表于 06-9-4 15:15:15

探索中国管理之道
Tag：管理
　　改革开放后，中国的经济得到迅速发展，但同西方发达国家相比，中国的企业仍普遍停滞于经验、教条的拼凑管理阶段，从而制约了中国企业的规模化发展。如何在国际经济环境下，根据中国的人文环境，探索出一条适合中国企业发展的管理之道，仍然是我国专家学者急待攻克的难题。

　　西方管理已上百年历史，大致经历了古典管理理论-行为科学理论-现代管理理论三个时期，集众多管理学者的研究成果，其理论体系完整、严谨，一直是发展中国家管理专业的首选教材。由于西方人思考问题直接，专业化程度普遍较高，加之经济法制比较健全，其理论研究注重原则和标准，缺乏管理艺术和管理思想，所以很难针对发展中国家的人文环实现管理变通。我国很多管理人才之所以难以发挥专业优势，很大程度上就是因为照搬照套西方管理理论，从而导致了管理的僵化和教条。

　　随着西方管理理论的普及，在实践中人们开始认识到西方管理理论脆弱的一面。针对管理的实效性，崇洋西方管理的心理开始淡化，人们学会了理性思考本土管理的问题，由此促进了发展中国家管理理论的萌芽和成长。受西方管理理论的影响，新中国成立以来，现阶段，我国企业管理大致历经了计划管理—自由管理—点子管理—策划管理—模式管理—中国式管理六个时期。计划管理时期突出特点是企业资产属国家所有，职工由国家劳动局统一调配，企业缺乏经营自主权，依据国家下达的指标组织生产，不考虑销售问题，只考虑产量和成本；自由管理时期的突出特点是民营经济发展迅速，很多企业处于原始资本积累的创业初期，投资者缺乏管理常识，主要是凭借胆识、气魄，采用感性管理摸着石头过河；点子管理的突出特点是市场需求日趋饱和，单纯的买卖行为已难以适应市场经济的竞争形势，于是企业开始从产品的包装、用途等方面求新、求奇，以此来形成产品的特色化；策划管理时期的主要特点是随着市场竞争的日益激烈，广告宣传对产品的销售起到了有效的刺激作用，于是20世纪90年中期兴起了策划浪潮，华丽的商业词语组合高额的广告费用狂轰乱炸，引领了短期的商战风骚，由于缺乏组织调控手段，很多策划最终都形成了泡沫经济；点子、策划都没真正体现管理组织调控的核心功能，随着企业内部责权矛盾的逐渐突出，20世纪90年代末，模式管理诞生了。模式管理引用西方酒店管理体制的模板，强调的是行政管理，缺乏营销、财务、策划及思想和艺术等理论体系，同时比较条块、机械，难以适应动态的管理环境；与西方管理理论发展历程相似，古典管理理论过于强调管理行为控制，缺乏管理的人性化，于是产生了行为管理理论。继模式管理时期之后，鉴于关系在中国企业管理中的影响作用，21世纪初，延伸中庸之道的中国式管理从台湾登陆到大陆。中国式管理过分强调关系在管理中的主导作用，忽视了管理的规范化、原则化，以迎合中国人自由散漫、虚伪私利的很多劣根为论点，将自我保护、圆滑定性为管理的合理性，尽管符合中国的人文特点，但歪曲了管理的本质。

flygoing · 发表于 06-9-7 17:00:58

民企研究：变革，是一把双刃剑
处于现阶段的民营企业，许多都在思考业务转型、规范化管理与高端人才引进，这些都是变革的迹象。但是，许多企业由于变革不当，反而印证了那句老话：不变革是等死，变革是找死。因为，变革是一把双刃剑，用得好可以披荆斩棘，在竞争激烈的市场中杀出一条血路来，用得不好，甚至可能危及自己的生命。
　　民营企业作为国民经济的支柱之一，近年来随着中国整体经济的增长而发展迅猛，在规模不断膨胀、身躯变得臃肿笨拙的同时，企业决策者们开始考虑如何瘦身，如何把自己锻炼得更强壮些。于是，他们开始引入职业经理人、搞ISO等等认证、实施规范化管理、请咨询顾问，喊出了“以人为本”等等口号，不得不说这是一个很好的现象和思路，因为民营企业家们开始意识到“向管理要效益”的重要性了。但是，他们真的从管理中得到了效益吗？非也，有些企业甚至出现了人事震荡和业务流失，不但没有增长，反而遇到了危机。

　　一、监控不力

　　随着业务的蒸蒸日上，老板们开始引入空降兵，准备功成身退隐居幕后，实施产权与管理的分割是一件好事，既可导入先进的管理思维，又可自己省点心。但是，问题在于对职业经理人的监控上。许多民营企业家创业时是摸着石头过河，成功靠的是胆识、市场嗅觉和勤奋，并没有读过多少书和理论，很容易被“能写会道”的职业经理人说服，他们以为全权交给几个总裁和总监们就万事OK了，其实这里面存在着巨大的黑洞。知识经济的到来向企业家们提出了更高的要求，要求他们也必须是一个卓越的人力资源管理者，懂得运用数据化管理把绩效和薪酬结合起来，简单说就是花什么钱就要得到什么东西，摆脱情感管理。但是许多民营企业却出现：空降兵们拿着丰厚的工资却做不出什么成绩，反而导致－－

　　二、人事震荡

　　民营企业很多是家族式企业，创业时凝聚力强，情感和关系坚不可摧，甚至已经形成某些帮派。这些文化氛围已经拥有巨大的惯性，左右着每个人的行为习惯，所以，空降兵的到来从一开始就显得格格不入，如果急于求成，在无法与关系员工打成一片之前就直接推行改革的话，这无异于要一部惯性巨大的列车来一个90度转弯，其结果可想而知。在磨合期内，企业家应注重引导关系员工进行思维变革，让他们相信变革是突破企业发展瓶颈的必由之路，使他们认可并参与变革。另一方面，要给予空降兵们足够的耐心和信心，先让所有员工上同一条船、认清方向，再施放划桨号令。我们不可否认，有些关系员工的思想顽固不化，很难认同空降兵，一些创造性的调动也是解决此类问题的方法。

　　三、业务流失

　　一旦团队凝聚力被打破，任何规范的业务流程、规章制度都形同虚设。企业的整体绩效取决于员工的满意度，员工满意先于客户满意。许多企业家与一线员工根本没有交流，来自最底层的声音总是传不到上面去，所以并不能掌控真正的管理问题，老问题还没治本，新问题不断涌现，结果还是一团糟。

　　四、顾问误区

　　很多企业家以为，请一个专家做一套方案和几次培训就是变革，其实不然。我们看到的现象是，培训时大家的笔记都记得起劲，但是第二天那个笔记本都不知道放哪儿了，所以，问题是大家没有把培训的信息记在心里并执行出来，培训等于瞎忙活儿。无可否认，请外脑是正确的决策，可以给空降兵们带来压力和推动力，也可以用“旁观者清”的角色来发现问题症结所在。但是，许多企业家都忘了一件事－－发现问题容易，防范和解决问题则需要全员参与，所以当他们在制定战略、开董事会等事情上忙得不亦乐乎的时候，底下却怨声连连。

　　没有好的战略和远景，再好的努力也有可能是白费，同样的，没有高效的执行，再远大的战略目标也不太可能实现，这就是为什么一支冠军球队同时需要优秀的教练和球员的原因。另外，杰克韦尔奇“沟通、沟通、再沟通”的管理真谛是每个管理者都应该紧记的，实际上，企业的发展是一个不断变革的过程，机制变革、技术变革、服务变革、营销变革等等都包含了沟通与创新，沟通是打破隔阂的最佳武器，只有产生共鸣、达成共识，变革才有可能成功，急功近利是切切要不得的。

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