方振邦《管理学基础》（第2版）笔记和课后习题详解

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内容简介
目录
第1篇　绪　论
　第1章　管理与管理学
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第2章　管理理论的发展与演变学习目标
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
第2篇　计　划
　第3章　计划与决策
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第4章　战略管理
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
第3篇　组　织
　第5章　组织结构与组织设计
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第6章　组织文化
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第7章　组织变革与创新
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　第8章　人力资源管理
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
第4篇　领　导
　第9章　个体行为的基础
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第10章　激励理论及其应用
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第11章　群体和团队的建设
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第12章　领　导
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　第13章　沟通及冲突管理
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
第5篇　控　制
　第14章　控　制
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
　第15章　控制的方法与技术
　　15.1　复习笔记
　　15.2　课后习题详解
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            


《管理学基础》（方振邦主编，中国人民大学出版社）是国内外各大院校广泛采用的管理学权威教材之一，也被我国众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
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内容预览
第1篇　绪　论
第1章　管理与管理学
1.1　复习笔记
一、管理
1．管理的内涵
管理始于人类有组织的活动，寓于组织之中，因而要全面、准确地掌握管理的内涵，首先应该对组织有一个基本的认识。
（1）组织
组织是由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织的三个基本特征：
①每个组织都是由两个以上的人员组成的；
②每个组织都有一个明确的目的；
③每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
（2）管理的概念
管理是一个协调工作活动的过程，能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。包含着三重意思：
①管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列正在进行中的有管理者参与的职能活动；
②管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，区分了管理岗位和非管理岗位；
③效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，二者相辅相成，共同构成管理活动追求的两大目标。
（3）管理的性质
管理在性质上具有二重性。
①管理具有自然属性和社会属性。
自然属性：管理是人类社会实践的产物，是生产力发展到一定水平时基于生产社会化的协作需要而出现的新型劳动，它有力地推动了生产力的发展和社会的进步，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
社会属性：管理也是人类社会实践的组织方式，是在一定的生产关系条件下对劳动协作的指挥和监督，必然体现出生产资料占有者的意志，因此它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性，它集中体现了管理的内在本质。
②现代管理的科学性和艺术性。
人类的管理活动已逐渐由艺术发展为科学，继而发展到两种性质兼而有之的阶段。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的个人经验，反映的是一些零散的思想片段，缺乏系统的科学理论的指导，更多地表现为一种艺术。现代管理既能探索和遵循管理活动的客观规律、研究和运用科学的管理理论和方法，又能根据管理实践的具体情况，灵活地运用一般原理和基本方法，通过不断的尝试进行新的创造，因此现代管理既是一门科学，也是一种艺术。
（4）管理的一般特征
①管理最基本的任务是实现有效的社会协作；
②管理最基本的形式是组织；
③管理最主要的内容是处理人际关系；
④管理发展的主要动力是变革与创新。
2．管理的职能
管理的职能即管理的职责和功能，所探讨的是“管理者做什么”的问题。
（1）不同学派的观点
①管理过程学派的先驱亨利?法约尔认为所有的管理者都在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作。随后，卢瑟?H?古利克在法约尔关于管理职能的论述的基础上，发展并形成了他的管理“七职能论”，即著名的“POSDCRB”。古利克指出，管理的七种职能分别是计划（P）、组织（O）、人事（S）、指挥（D）、协调（C）、报告（R）和预算（B）。
②社会协作系统学派的代表人物切斯特?巴纳德认为，组织中的经理人员有以下三项职能：
a．建立和维系一个信息联系的系统；
b．从组织成员那里获得必要的服务；
c．规定组织目标。
③决策理论学派的赫伯特?A?西蒙则认为“管理就是决策”。
④经验主义学派关于管理职能的论述十分详细，主要包括以下五个方面：
a．树立目标并决定为达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员；
b．进行组织工作；
c．进行鼓励和联系工作；
d．对企业的成果进行分析，确立标准，并对企业所有人员的工作进行评价；
e．使员工得到成长和发展。
⑤管理思想史学家林德尔?F?厄威克认为，管理者主要承担计划、组织和控制三大职能。
（2）本书对管理职能的界定
组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（1eading）和控制（controlling）。
①计划
计划是指根据组织的内外部环境，并结合自身的实际情况，制定合理的总体战略和发展目标的过程，通过工作计划将组织战略和目标逐层展开，形成分工明确、协调有序的战略实施和资源分配方案。
②组织
组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务，同时，通过明确组织中的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。
③领导
领导是指充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。
④控制
管理者的控制职能是指为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。
3．管理者
（1）管理者的内涵
管理者（manager）是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。
①管理者按照所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
a．基层管理者
通常被称为主管、领班或工长等，他们是组织中最低层的管理者，直接与从事产品生产或提供服务的非管理人员打交道。
b．中层管理者
包括所有处于基层管理者和高层管理者之间的各个管理层级的管理者，他们管理着基层管理者，通常被称为经理或部长。
c．高层管理者
处于或接近于组织顶层，他们承担着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任，通常拥有总裁、董事长、总经理、首席执行官等头衔。
②处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上所花费的时间和精力相去甚远。其中组织职能所占各级管理者时间的比例由基层到高层呈现递减规律，而计划、领导和控制职能则恰好相反，越是高层管理者花在这三项职能上的时间越多，这与各层级管理者的工作特点和任务要求相吻合。
③管理者和领导者是人们常常混为一谈的两个概念。管理者是受上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成鲜明对照，领导者可以是组织正式任命的，也可以从群体中自发产生，他们的影响力可以来自正式权力，也可以从专业知识、工作技能、控制信息等其他途径获得。
（2）管理者的角色
管理学家亨利?明茨伯格根据长期对管理工作的观察与研究，发展出一个分类框架，列举了十种不同但高度相关的管理行为，并将其进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
①人际关系。
管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
a．挂名首脑，指管理者所承担的具有礼仪性和象征性的职责；
b．领导者，对下属进行有效的激励和指导；
c．联络者，管理者维护好与外部的关系，以便获得广泛的支持和帮助；必须掌握足够的消息来源，以便及时地获取信息。
②信息传递。
在组织的信息传递过程中，管理者也成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。
a．监听者，要求管理者寻求和获取政府、员工、市场、客户、竞争者等诸多方面的内外部信息，以便透彻地理解组织与环境；
b．传播者，通过举办信息交流会或其他有效的沟通手段，从外部人员和下级那里获取的信息及时传递给组织的其他成员；
c．发言人，当管理者召开董事会、记者招待会、或以其他方式向外界发布组织的计划、政策、行动等信息时，他就是在扮演组织发言人的角色。
③决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
a．企业家角色，要求管理者密切关注和努力寻求组织和环境中的机会，并制定合理的组织变革和改进方案，以谋求组织的发展壮大；
b．混乱驾驭者角色，要求管理者在组织面临重大的、意外的混乱和危机时挺身而出，采取纠正行动和应对措施，以维护组织的正常秩序；
c．资源分配者角色，主要是要求管理者分配和调度好组织的各类资源，使人尽其才、物尽其用；
d．谈判者角色，是指管理人员作为组织的代表参加各种类型的谈判活动。
管理者角色并不是在所有管理人员中平均分布，也不可能全部由某个管理者一肩承担，对于处于不同层级的管理者，它所强调的重点不一样。相对而言，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多地由组织高层人员来担当，而领导者的角色在基层管理者身上表现得更为突出。
（3）管理者所需掌握的技能
管理者需要掌握三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能（见图1-1）。
a．技术技能
技术技能指应用专门知识或技能的能力。对于基层管理者而言，技术技能是重要的，因为他们要直接处理一线人员所从事的工作。
b．人际技能
人际技能是与他人共事、理解别人、激励别人的能力。对于所有管理者而言，建立、协调、处理和维护良好的人际关系，对下属进行有效激励与鞭策，都需要掌握出色的人际关系技巧。
c．概念技能
概念技能是分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者需要运用系统观点来看待组织及外部环境，需要对复杂情况进行抽象和概念化，尤其是对高层管理人员来说，概念技能显得更为重要。

图1-1 不同层次管理者所需掌握的技能
4．管理环境
管理环境是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。
（1）内部环境
管理的内部环境是指存在于特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，既包括人员、设备、经费等实体性因素，也包括规章、条例、制度等体制性因素，还包括人际关系、组织氛围等无形因素。
（2）外部环境
管理的外部环境是指存在于特定组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件，它又分为具体环境和一般环境两大类。
①具体环境
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。一般说来，组织的具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
a．顾客
组织是为满足顾客需要而存在的。企业所生产的产品或提供的服务必须得到顾客的认可并予以购买或体验，才能生存和发展。　
b．供应商
供应商不仅包括为组织提供原材料和设备的企业，也包括为组织提供资金和劳动力的企业。
c．竞争者
竞争者之间一般通过产品定价、技术开发、服务创新等形式与对手展开激烈的市场争夺。在不断加强组织内部建设的同时，成功的管理者必须时刻保持对竞争者动态的密切关注，通过有效的途径与手段及时掌握市场信息和竞争情报，采取有针对性的竞争策略和方法，有力地回应竞争者的挑衅和冲击。
d．压力集团
压力集团通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的一支重要的外部环境力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及舆论或直接组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的。
②一般环境
一般环境包括可能影响组织的广泛经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域因素。与具体环境相比，这些领域变化对组织的影响通常要小一些。
a．经济与技术
经济与技术二者紧密相连、相互促进，共同对组织的生存和发展产生重要的影响。组织的经济环境通常包括资金、劳动力、居民收入、物资价格、财政和税收政策等方面的因素，它们都程度不同地左右着管理的实践。技术方面的因素主要指科学领域的发现与发明所带来的技术上的创新和进步，具体表现为可资组织利用的先进的工艺、设备、方法等。技术是一般环境的组成要素中变化最为迅速的，从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。
b．政治与法律
政府制定的法律、法规和政策既为组织的正常经营活动提供了良好的市场秩序，保障了组织的基本权益，又或多或少地限制了组织的发展空间，降低了管理者的自由决定权。因此，管理者必须具有敏锐的政治洞察力，掌握丰富的法律知识，以把握外界稍纵即逝的发展机会或迎接难以避免的法律挑战。
c．社会与文化
在全球化潮流的推动下，人们的价值观、风俗习惯、行为方式、观念和品位等社会文化因素既相互激荡又彼此交融，正发生着巨大的变化。作为一种世界范围的活动，管理在认可和包容当地特有的传统文化的同时，必须随着社会的变迁和文明的进步不断调整和改进管理理念、形式与方法，使其适应所在社会的变化。
d．人口与地理
人口与地理是一般环境中影响组织生存和发展的自然因素。特定的人口构成了组织所需的劳动力大军。管理者必须根据组织需要招募合适的人员，并依据其特征进行合理的搭配。以产生最强的整合效应。地理环境对组织的作用主要体现在交通运输的便利性、所需资源的易获得性、生产废弃物的易处理性等方面，因此，管理者在组织的筹建时期要根据自身特征合理地选择驻地，以充分利用地理环境方面的优势。
（3）环境管理
环境是通过其不确定程度以及组织与利益相关者的关系对管理者产生影响的。
①评估环境
环境的变化及其特点是由环境的不确定性程度造成的，因此，归根结底，评估环境也就是评估其不确定性程度。组织环境的变化程度和复杂程度是评估环境不确定性的两个维度。
a．就变化程度而言，如果组织环境的构成要素经常变动，可称之为动态环境。反之，则称其为稳态环境；
b．就复杂化程度而言，评估的标准在于组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识数量。尽管在理论上组织环境可以划分为动态的、稳态的或简单的、复杂的，但是，实际的情形常常是这四类环境特征的排列组合，从而构成了一个环境不确定性矩阵，如图l-2所示。

图1-2 环境不确定性矩阵
②利益相关者关系管理
利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。
之所以要加强对外部利益相关者关系的管理，一个很重要的原因就是，这有助于改善环境变化的可预测性，有助于使组织变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击。
二、管理学
1．管理学的性质与内容
（1）管理学的性质
管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。管理学的目的在于把人类成功的管理经验提升为一般理论，找出管理活动中的规律性，使之成为一种可以学习和遵循的科学方法，并服务于管理实践。
关于管理学的性质，可以概括为如下三个方面：
①管理学是一门综合性的交叉学科；
②管理学是一门紧贴实践的应用性学科；
③管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。
（2）管理学的内容
管理学的内容包括：
①管理原理
管理原理主要研究基础理论中的一般性问题，即研究普遍适用于人类社会或某一特定社会形态的一般原理、理念、原则以及基本规律，例如管理的含义、目的、特征、公平理念、动态原理、效益原则等。
②管理职能
管理原理的作用是在管理者履行各项职能的过程中体现出来的。管理职能研究主要是从管理的功能、过程、技能、角色、活动等多个角度探讨“管理者做什么”这一问题。
③管理技术和方法
管理技术和方法的研究主要是探讨“管理者如何做”这一问题，例如人员测评技术、计划评审技术、关键事件分析法等。
④管理者
管理者是管理活动的主体，既包括个体也包括群体。管理者研究主要是探讨“什么人来做”这一问题，例如个体层面的价值观、知识、能力、技能，群体层面的结构、关系等。
⑤管理环境
任何组织都生存在一定的外部环境之中。管理环境研究主要探讨“管理的外部条件如何”这一问题。
⑥管理效果
管理活动是否有效的主要标志是效率和效果。管理效果是对管理目标实现程度的衡量，它所探讨的问题是“做得怎样”。
⑦管理思想史
管理思想史是在考察管理实践的发展历程的基础上对管理思想的演变过程所做的理论回顾。管理思想史研究主要是对管理史上各种观点、主张、思想和理论进行梳理和提炼，目的在于继承和发展管理学研究成果。
2．管理学研究方法
（1）研究过程
研究实施的一般步骤如下：（见图1-3）。
①确定研究目的
管理研究设计的首要环节是弄清楚研究目的，确定研究类型，并在研究设计的初始提纲中体现出来。研究类型一般有三种：
a．探索性研究，指试图对管理实践中的某种现象有一个初步的、粗略的了解；
b．描述性研究，指精确地测量并报告管理研究的总体或现象的特征；
c．解释性研究，指探讨并报告管理研究对象的各层面之间的关系。

图1-3 研究过程
②概念化
概念化就是厘清或定义与管理研究有关的所有概念的含义，其实质就是将用普通语言表达的相关含糊术语转化为精确的研究对象。
③选择研究方法
④操作化
操作化是概念化的延伸，概念化是对抽象概念的界定和详述，操作化则是明确用以测量变量属性的程序。操作化包括了一系列相互关联的选择：
a．根据研究目的适当地明确变异的范围；
b．决定如何精确地测量变量；
c．说明相关的变量维度；
d．清楚地界定变量的属性及其相互关系；
e．确定合适的测量层次。
⑤总体和抽样
⑥收集资料
⑦处理资料
⑧分析资料
⑨应用。
（2）研究方法
管理学研究的基本方法有五种，分别是实验法、调查法、实地研究法、非介入性研究法和评估研究法。
3．学习管理学的意义
学习和研究管理学的意义具体表现在以下三个方面：
（1）学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力；
（2）学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用；
（3）学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。

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