东北财经大学804管理学历年考研真题及详解

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2014年东北财经大学812管理学考研真题及详解
2013年东北财经大学813管理学考研真题及详解
2012年东北财经大学812管理学考研真题
2011年东北财经大学811管理学考研真题及详解
2010年东北财经大学811管理学考研真题及详解
2009年东北财经大学811管理学考研真题及详解
2008年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解
2007年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解
2006年东北财经大学企业管理（企业诊断方向）考研真题（A卷）及详解
2005年东北财经大学企业管理考研真题（B卷）及详解
2004年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）（含部分答案）
2003年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解
2002年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解
2001年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）
2000年东北财经大学企业管理考研真题（B卷）
1999年东北财经大学企业管理考研真题
说明：2015年的科目代码和科目名称为“804管理学”，2014年的科目代码和科目名称为“813管理学”，之前年份为“812管理学”、“811管理学”等。
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内容预览
2014年东北财经大学812管理学考研真题及详解
东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试
管理学试题A
注：1．答案必须写在答题纸上，写在题签（试题）上不给分。
2．答卷须用黑色笔（钢笔、签字笔、圆珠笔）书写，用铅笔、红笔等其它颜色笔答题，试卷作废。
3．答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记或符号，否则按零分处理。
一、概念题（每题3分，共30分）
1．动机
2．水平一体化
3．自我假设
4．有限理性决策
5.X理论
6．激励
7．系统思考
8．泰罗制
9．机械式组织
10．社会义务
二、筒答题（每题10分，共50分）
1．组织设计需要考虑的基本要素有哪些？
2．管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理？
3．简述（德鲁克）目标管理基本含义及特点。
4．迈克尔·波特的“五力”模型分析了哪些问题，从什么方面解释了企业的发展？
5．简述领导者权力类型和权力来源。
三、论述题（第1、2题每题15分，第三题20分，共50分）
1．试对网络型组织结构和控股型组织结构进行比较。
2．菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，试分析这一理论的科学性和不足之处。
3．试析领导者在学习型组织的建立和运行过程中的作用。
四、案例分析题（共20分）
“双11”的盛宴
来自阿里集团的最新数据显示，截至2013年11月11日24时，天猫“11·11”购物狂欢节支付宝成交额达350.19亿元，刷新去年“双11”创下的191亿元的纪录。参与商家规模增至2万家，是去年的2倍，涵盖电器、服装、家装家饰、箱包、汽车、洗护美妆、母婴、食品、图书等多个行业，共3万多个品牌。“双11”正在绘中国网络经济带来深远影响，有人说这一购物盛宴已经发出了经济转型信号，也有人认为由此掀起了新经济、新商业模式对传统商业模式的挑战。
2011年11月12日有报道称，据淘宝方面透露，淘宝商城在当年11月11促销活动中支付宝交易额达到33.6亿元，为2010年同日促销交易颧9.36亿元的4倍，淘宝商城和淘宝网的支付宝交易总额突破52亿元。支付宝相关负责人介绍，2011年促销活动的支付宝交易为3369万笔，相比2010年的1261万笔增长了近17096，其中无线支付笔数就达到171万笔。相比2010年与2011年，淘宝商城2012年“双11”交易额达到191亿元，一年比一年多，甚至创造了一个新的消费模式。
此前，有人说阿里2012“双11”销售191亿。2013年要超过300亿是一个巨大的挑战。马云在接受中央电视台记者采访则表示，300亿应该不是问题，再过几年“双11”销售额可能突破1000亿。他希望“双11”不仅仅是淘宝、天猫参与，所有电商公司、所有线下商场都应参与。他指出，消费者和厂家之间不应该是对立矛盾的，阿里巴巴从2012年开始制定策略，要把“双11”变成整个中国消费者和厂家的感恩节，把它变成一个消费者日：为感恩消费者一年的支持，“双11”厂家应该拿出最好的商品，拿出最便宜的价格去感恩消费者。
问题：
（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因有哪些？（10分）
（2）未来这种模式还将持续吗？这种网络销售能否替代传统商业？（10分）
参考答案
东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试
管理学试题A
注：1．答案必须写在答题纸上，写在题签（试题）上不给分。
2．答卷须用黑色笔（钢笔、签字笔、圆珠笔）书写，用铅笔、红笔等其它颜色笔答题，试卷作废。
3．答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记或符号，否则按零分处理。
一、概念题（每题3分，共30分）
1．动机
答：动机是指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。动机有三个关键要素：①努力：努力要素是强度或内驱力指标；②方向：指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的；③坚持性：员工能够为实现最终目标而不懈努力。
2．水平一体化
答：水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。
3．自我假设
答：自我假设是指人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足，这就是说，人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。自我假设是美国管理学家、心理家马斯洛提出的，马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，"能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。"这种自我实现的需要就是"人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。"具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫"自我实现人"，或者说最理想的人就是"自我实现人"。
4．有限理性决策
答：有限理性决策模式由美国卡内基一梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特·西蒙提出。有限理性决策指管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，管理者所接受的决策方案只是足够好的，其理性受到他们信息处理能力的限制。有限理性决策是指把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部的、复杂性的决策行为。然后，在组织信息处理的限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最优化的决策，即它是一个解决方案“足够好”的决策。有限理性决策的主要观点包括：①手段-目标链的内涵有一定的矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论；②决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；③决策者在决策中，追求“满意”标准，而非最优标准。
5.X理论
答：X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看法，它是由麦格雷戈提出的，这一理论认为：①人类趋于天生懒惰，不愿多做工作；②人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任；③人以自我为中心而忽视组织目标；④人易于受欺骗，常有盲从举动；⑤人们习惯于抵抗变革；⑥管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力等。
6．激励
答：激励是指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要激励的对象（主要是人），或者准确地说，是以组织范围中的员工或领导为对象。
7．系统思考
答：系统思考是指能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和的一种方法，它是五项修炼的核心。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力，以系统的观点、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。进行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。
8．泰罗制
答：泰罗制是指泰罗在20世纪初创建的科学管理理论体系。泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率，而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。③实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
9．机械式组织
答：机械式组织是指具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点，僵硬、刻板的结构形式。它是传统组织设计原理的产物。该组织结构的模式机械地坚持统一指挥的原则，产生了一条正式的职权等级链，即每个人只能接受一个上级的控制和监督，因而保持了较窄的管理幅度。较窄的管理幅度增加了组织的管理层次，使组织的高层与低层的距离扩大，高层管理者无法对低层的活动进行直接的接触与监管，只能使用制定各类规则、条例的方法来控制各管理层，按标准的要求进行作业行为。
10．社会义务
答：社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。也就是说，一个企业承担了社会义务，只是说明它的行为达到了法律的最低要求，企业所追求的社会目标仅限于有利于该企业经济目标的实现。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股东的责任。社会义务只是工商企业参与社会的基础，而社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度。
二、筒答题（每题10分，共50分）
1．组织设计需要考虑的基本要素有哪些？
答：组织设计是指管理者创建或改变组织结构，组织结构设计受到许多因素的影响，需要考虑的基本要素主要包括战略、规模、技术以及环境四个要素。
（1）战略与结构
战略与结构息息相关，研究表明，公司战略的变化会导致支持该战略的组织结构发生变化。某些结构设计与特定的组织战略相匹配：①当组织追求有意义的、独特的创新时，有机式结构所具备的灵活性和信息自由流动非常管用。②想要严格控制成本的公司，拥有效率、稳定性和严格控制的机械式组织结构可以发挥最大效果。
（2）规模与结构
一个组织的规模会影响它的结构。大型组织往往比小型组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。不过，一旦某个组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减弱。
（3）技术与结构
①琼·伍德沃德（Joan Woodward）的研究
琼·伍德沃德按照复杂程度和先进程度把企业划分为三种截然不同的技术范畴，分别对应不同的组织结构特征：
a．单件生产，描述的是单件或小批量的生产。组织结构特征是很低的纵向差异、很低的横向差异和很低的正规化，有机式结构最有效。
b．批量生产，描述的是大批量的生产。组织结构特征是中等程度的纵向差异、高度的横向差异和高度的正规化，机械式结构最有效。
c．连续生产，这是技术最复杂的生产方式，体现了连续的流程制造。组织结构特征是高度的纵向差异、很低的横向差异和很低的正规化，有机式结构最有效。
②其他研究
组织会调整结构以适应它们用来把输人转化为产出的技术。所采用的技术越常规化和固定化，组织结构会变得越机械化；而如果组织采用更加非常规化的、灵活的技术，则更有可能实行有机式结构。
（4）技术与结构与结构
在稳定、简单的环境中，机械式设计更加有效；环境的不确定性程度越高，组织就越需要有机式设计的灵活性。全球经济衰退、全球竞争、竞争对手不断加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的更高要求，都是环境动态性的表现，而机械式组织并不足以应对快速的环境变化和环境不确定性，因此组织变得越来越有机化。
2．管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理？
答：利益相关者是指环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织。利益相关者可以分为第一级利益相关者和第二级利益相关者。第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体，包括雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商和竞争者。它们是通过正式的契约形式与企业在市场交易的过程中发生关系，约束着企业的战略和管理者的政策决定。第二级利益相关者是社会中那些直接或者间接受企业次级影响的团体，其与企业的关系在第一级利益相关者之后，包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。第一级和第二级利益相关者仍有原则上的差别：企业与第一级利益相关者的关系主要是通过市场发生的，企业与第二级利益相关者的关系则是非市场的。
（1）管理者要对利益相关者关系进行有效管理应遵从以下四个步骤
①确定谁是组织的利益相关者；
②确定这些利益相关者可能存在的特殊利益关系是什么；
③确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；
④决定通过什么具体形式管理利益相关者。
（2）管理利益相关者的方式选择
根据“利益相关者的重要性”、“环境不确定性”这两个指标，可以将利益相关者分为l、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四类，每类均采取不同的管理方式。

图1　利益相关者管理方式
对于l类利益相关者，管理者没有必要采取具体行动来管理，只需要简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势和力量，即跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点以及这些焦点的变化。
对于Ⅱ类利益相关者，要采取“跨域管理”方式，即与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动，组织边界具有很强的柔性和可渗透性，边界跨越者有多个落脚点。如与医生和健康护理专家打交道的医药公司的销售人员。相对于扫描和监控环境来说，这种方式更进了一步，因为边界跨域者在收集和传播信息的时候可与利益相关者积极互动。
对于Ⅲ类利益相关者，可以采取直接的利益相关者管理方式，如开展顾客营销调查、鼓励供应商之问的竞争，设立政府关系部门或展开游说活动等。如耐克公司希望处理海外工厂的工作条件问题时，该公司与包括顾客、供应商、政府机构以及公众压力集团在内的利益相关者进行合作。
对于Ⅳ类利益相关者，要采取“利益相关者伙伴关系”方式管理，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。如IBM和康柏建立了伙伴关系以构建兼容的数据存储系统。这种伙伴关系需要合作者的高度承诺，相辅相成，而不是互不相干。
3．简述（德鲁克）目标管理基本含义及特点。
答：（1）目标管理的基本含义
目标管理(MBO)最早由彼特·F．德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织所运用。概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
目标管理(MBO)的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织内每个成员、每个层次、每个部门行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织内每个成员、每个层次、每个部门工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。彼得·F.德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。他认为，主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，并创造一种激励的环境。
目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作、有效管理的体系，而不能把目标管理看做是组织的一种附加的管理职能。
（2）目标管理的特点
①明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相连的。人们注意到在企业中目标技能的改善会继续提高生产率。
②参与决策。“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段，这是不容置疑的。然而，并非承认部属都可以根据自己的意见来制定目标，而是要克服企业目标与个人行动上的矛盾，统一及协调双方的要点。经验表明，目标管理推动，双方能否协调成功，主管与部属的沟通很重要。
经营者或管理者必须在部属参与目标制定之时，先将企业的要求让部属理解、认同。这时，经营者与管理者必须发挥领导能力，说服部属，使他们有诚意，表露对目标确信的热忱，也就是把目标制定的会议当做最佳的说服机会。
③规定时限。强调目标管理的时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。
④强调“自我控制”。大力倡导目标管理的彼特·F．德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
⑤评价绩效。寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。当然，考核结果应明确告知执行者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。
4．迈克尔·波特的“五力”模型分析了哪些问题，从什么方面解释了企业的发展？
答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
（1）五力模型主要分析的问题
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
（2）迈克尔·波特的“五力”模型主要从以下几方面解释了企业的发展
在许多行业中，有五种竞争力量左右着竞争规则。共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力，管理者可以运用新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应商的谈判能力、现有的竞争者五项要素来对企业竞争环境进行评估：
①行业内现有竞争对手
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业内竞争对手的研究包括竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展对象研究，通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现有竞争者的力量和数量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．产品特色或转移购买成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；g．战略利益相关性；h．退出成本。
②入侵者
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势和政府政策。
③替代品的威胁
产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，本行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于行业发展来说是至关重要的。对替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
④买方的讨价还价能力
消费者在两个方面影响着行业内的企业经营，一是买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：a．买方是否大批量或集中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买转移成本的大小；e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；f．买方是否有“后向一体化”的策略；g．买方行业获利状况；h．买方对产品是否具有充分信息。
⑤供应商的讨价还价能力
企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。供应商的讨价还价能力影响因素主要有：a．要素供应方行业的集中化程度；b．要素替代品行业的发展状况；c．本行业是否是供方集团的主要客户；d．要素是否为该企业的主要投入资源；e．要素是否存在差别化或其转移成本是否低；f．要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
三、论述题（第1、2题每题15分，第三题20分，共50分）
1．试对网络型组织结构和控股型组织结构进行比较。
答：现代企业的经营已经超越了企业边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织形态。网络型和控股型结构就是其中两种典型的组织形式。
（1）网络型组织结构
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式，如图2所示。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

图2　网络型结构
网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的。因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
（2）控股型结构
控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营、业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。
控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业(通常是大公司)就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股(持股比例在50％以上)、相对控股(持股比例不足50％，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响)和一般参股(持股比例很低，且对另一企业的活动没有实质性的影响)。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。
如图3所示，母公司又称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中，这种契约关系在“网络型结构”中已予以介绍。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段，就是凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

图3　控股型结构
（3）网络型组织结构和控股型组织结构的比较
①网络型组织结构和控股型组织结构的共同点在于两种组织结构中都会包含有大量的、复杂的内外部关系需要维持。都是以一个企业为中心形成的松散的组织结构。
②网络型组织结构和控股型组织结构的不同点在于a.网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础；控股型组织结构是以企业间资本参与关系为基础构建的。b.网络型组织结构既适合小型组织，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式；控股型组织结构通常是大公司的组织结构选择。c.网络型组织结构适合于业务经营活动的外包；控股型组织结构适合多元化发展战略的企业组织设计。
2．菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，试分析这一理论的科学性和不足之处。
答：菲德勒从l951年起，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。
（1）菲德勒的领导权变理论的领导方式。菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价，如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。
（2）菲德勒的领导权变理论的领导情景。菲德勒提出，领导情景的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
①职位权力
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
②任务结构
任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工作职责。
③领导者与被领导者之间的关系
菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
菲德勒将影响领导工作的三方面因素任意组合成八种情况，对1200个团体进行了观察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的八种情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，使领导有效而应当采取的领导方式，其结果如图3所示。
图3是菲德勒研究随机制宜领导模型的概括，在研究中他发现关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。就是说，当领导在职位权力不足，任务结构不明确，领导与其成员的关系恶劣，领导者的处境不利时，关心任务的领导者将是最有成效的(由图3的右下角圆点表示)。同样在另一极端情况下，领导者职位权力很高，任务结构明确，领导与其成员关系良好，领导者的处境有利者，菲德勒发现关心任务的领导者也是最有成效的。但当情况仅是有些不利或是有利(图4的中部)时，菲德勒发现注重人际关系的领导者是最有成效的。

上下级关系	好	好	好	好	差	差	差	差
任务结构	明确	明确	不明确	不明确	明确	明确	不明确	不明确
职位权力	强	弱	强	弱	强	弱	强	弱

图4　菲德勒模型的发现
（3）①菲德勒的领导权变理论的科学性
a.这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这为研究领导行为指出了新的方向。
b.这个模型将领导和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化的情况。
c.这个模型还告诉人们必须按照不同的情况来选择领导人。如果是最坏或最好的情况，则选用任务导向的领导者；反之，则选用关系导向的领导者。
d.菲德勒还提出有必要对环境进行改造以符合领导者的风格。他提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。如领导者与下属之间的关系可以通过改组下属的组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更加合适；对任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般指示而使其非程序化；对领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
②菲德勒的领导权变理论的不足之处
a.仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为领导权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。
b.把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。其不可避免地滑到经验主义的立场上去。
c.排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容缺乏有机联系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。
3．试析领导者在学习型组织的建立和运行过程中的作用。
答：（1）学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种新理论。彼得·圣吉以全新的视野考察影响组织危机最根本的症结所在，就是由于组织及组织成员片面和局部的思考方式及由此所产生的行动所造成的，为此需要突破习惯的思考方式，排除个人及组织的学习障碍，重新塑造企业的价值观念、管理方式及方法。为此，彼得·圣吉提出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能。所谓修炼，对于组织而言，就是通过学习和训练，提高组织内部结构和机能对社会、市场变化的适应能力。对个人而言，是指通过学习提高自身素质。
（1）领导者应从“五项修炼”技能提高自身素质，进而提高组织内部结构和机能对社会、市场变化的适应能力
第一项修炼：自我超越。“超越”一词含有超过、胜过的意思。“自我超越”就是不断认识自己，认识外界的变化。不断赋予自己新的奋斗目标，突破过去，超越自己。这是一种学习和成长的“修炼”，也是学习型组织的精神基础。
第二项修炼：改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模式，往往是人们长期实践经验的总结。通常人们的一言一行都受到多年形成的固有的思维和逻辑的影响。比如说，由于外部环境和人们需求的急剧变化，今天越来越多的企业发现年复一年的传统做法已经不灵了，那些导致企业往昔成功的方法和手段在今天则成了企业失败的原因。所以，改善心智模式就是改善认知模式，要求企业能够不断随着外部环境的变化适时调整甚至革新企业内部的习惯做法，只有人的思想和逻辑改变才能使行为发生根本的转变。
第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。显然，共同的愿景是组织产生活力和勇气的源泉。
第四项修炼：团队学习。团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程，团队学习的主要形式为“深度会谈”。彼得·圣吉将学习型组织的交谈称为深度会谈。通过深度会谈，组织内的成员可以互相帮助，进行沟通，建立共识，使集体思维变得越来越默契，使团队智商达到远远大于个人智商的目的。
第五项修炼：系统思考。通常作为整体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化非常困难，久而久之，也就形成了“见木不见林”的思考模式。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力，以系统的观点、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。
（2）具体来讲，领导者在在学习型组织的建立和运行过程中应充分发挥组织作用和激励作用。
①领导的组织功能，主要是为实现企业的目标，科学地、合理地组织生产、经营管理活动。一方面表现为制定工作目标，进行决策；另一方面表现为合理组织使用人、财、物，科学管理。
②激励功能，是领导的主要功能，一个领导者能否激发和调动职工的工作积极性，是衡量他的领导水平的主要标准之一，它直接关系到领导行为的效能。激励功能主要包括三方面的内容：a.提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。b.激发被领导者实现组织目标的热情。c.提高被领导者的工作、生产效率。
（3）学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围，否则，缺乏这种强有力的、尽责的领导人，要想建设成为一个学习型组织是非常困难的。
四、案例分析题（共20分）
“双11”的盛宴
来自阿里集团的最新数据显示，截至2013年11月11日24时，天猫“11·11”购物狂欢节支付宝成交额达350.19亿元，刷新去年“双11”创下的191亿元的纪录。参与商家规模增至2万家，是去年的2倍，涵盖电器、服装、家装家饰、箱包、汽车、洗护美妆、母婴、食品、图书等多个行业，共3万多个品牌。“双11”正在绘中国网络经济带来深远影响，有人说这一购物盛宴已经发出了经济转型信号，也有人认为由此掀起了新经济、新商业模式对传统商业模式的挑战。
2011年11月12日有报道称，据淘宝方面透露，淘宝商城在当年11月11促销活动中支付宝交易额达到33.6亿元，为2010年同日促销交易颧9.36亿元的4倍，淘宝商城和淘宝网的支付宝交易总额突破52亿元。支付宝相关负责人介绍，2011年促销活动的支付宝交易为3369万笔，相比2010年的1261万笔增长了近17096，其中无线支付笔数就达到171万笔。相比2010年与2011年，淘宝商城2012年“双11”交易额达到191亿元，一年比一年多，甚至创造了一个新的消费模式。
此前，有人说阿里2012“双11”销售191亿。2013年要超过300亿是一个巨大的挑战。马云在接受中央电视台记者采访则表示，300亿应该不是问题，再过几年“双11”销售额可能突破1000亿。他希望“双11”不仅仅是淘宝、天猫参与，所有电商公司、所有线下商场都应参与。他指出，消费者和厂家之间不应该是对立矛盾的，阿里巴巴从2012年开始制定策略，要把“双11”变成整个中国消费者和厂家的感恩节，把它变成一个消费者日：为感恩消费者一年的支持，“双11”厂家应该拿出最好的商品，拿出最便宜的价格去感恩消费者。
问题：
（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因有哪些？（10分）
（2）未来这种模式还将持续吗？这种网络销售能否替代传统商业？（10分）
答：（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因主要由以下几点：
①充分抓住消费者的心理，并成功的运用营销策略。商家充分利用“节日优势”，进行完美的活动策划。比如，前期的一些商家及时抓住促销时机，加大广告宣传推广促销活动，一些商铺还利用赠送优惠券和打折等活动抓住消费者心理。
②信息技术的广泛发展，为消费者进行网上购物提供了技术支持。近年来，网上购物成为一种消费趋势，而多种支付方式的选择为消费者提供了网上支付的便利条件；支付方式的简便与相对安全（支付密码可发到注册手机进行确认后再支付），也增强了消费者网上购物的便利与安全感。
③网上购物使消费者足不出户便可以购买自己心仪的商品，买者可以在多个商家、多种商品之间进行比较选择，货比三家，从而选择自己最心仪的商品；而且网店比实体店的经营成本低，商品自然而然的也会比实体店的价格要优惠一些。
④淘宝完善的售后服务机制（退款、客服介入机制），也是双十一大促成功的原因之一。正是由于“双11”淘宝购物不仅能够得到价格优惠，而且具有良好的售后服务保障，才使得消费者放心的进行购物。
（2）①这种模式还将继续存在下去，原因主要由以下几点：
a.对企业来说，互联网为网络营销带来了许多独特的便利，如传播范围广、速度快、无时间地域限制、无时间版面约束、内容详尽、多媒体传送、形象生动、双向交流、反馈迅速等特点，有利于提高企业营销信息传播的效率，增强企业营销信息传播的效果，降低企业营销信息传播的成本；营销无店面租金成本，且有实现产品直销功能，能帮助企业减轻库存压力，降低经营成本；通过网络，企业可方便快捷地进入任何一国市场等，极大程度上地便利了企业业务的开展和利润的提高。
b、对消费者来说，网络销售是信息技术发展的结果，适应了时代发展的潮流。在当今人们生活节奏的变快，上网时间变多，网购对消费者来说可以节省大量时间，同时满足消费者的购物需求。并且由于店家不存在店面租金的，一定程度上让利与消费者，使得这种模式更加收消费者青睐。所以这种模式还将继续存在下去。
②这种网络销售不可能完全替代传统商业，原因如下：
a.网络营销也存在固有的缺点，卖家商品质量可能存在问题，卖家虚假广告问题，卖家诚信问题等，以及网络支付的网络安全问题等都是不可避免的。
b.网络的普及要完全的向网络化转变还需要相当长的时间，特别是对中国的企业和消费者来说，数量巨大，层次差别较大。
c.网络营销的商品具有一定的虚拟性，即购买行为过程中不能进行体验，这虽然方便了买卖双方。但是，对于具有消费体验需求的消费者来说，是有缺憾的。消费者不能在消费过程中获得体验的服务和享受。
d.并不是说有的产品都适合在网上交易。如一些即时消费的食品产品、娱乐消费以及一些亲身体验性消费等。
综上所述，虽然网络销售是信息技术发展的结果，适应了时代发展的潮流。在一定程度上给买卖双方带来了便利，但是仍不能完全代替传统商业。

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