戴淑芬《管理学教程》（第4版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟

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内容简介
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第一部分　名校考研真题
　2016年华中科技大学614管理学考研真题及详解
　2015年华南理工大学869管理学考研真题及详解
　2014年北京科技大学824管理学与经济学基础（管理学部分）考研真题及详解
　2013年北京科技大学824管理学与经济学基础（管理学部分）考研真题及详解
　2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解
第二部分　课后习题
　第一章　管理概述
　第二章　决策与计划
　第三章　组　织
　第四章　领　导
　第五章　控　制
第三部分　章节题库
　第一章　管理概述
　第二章　决策与计划
　第三章　组　织
　第四章　领　导
　第五章　控　制
第四部分　模拟试题
　戴淑芬《管理学教程》（第4版）配套模拟试题及详解（一）
　戴淑芬《管理学教程》（第4版）配套模拟试题及详解（二）
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            
21世纪经济与管理精编教材《管理学教程》（第4版，戴淑芬主编，北京大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为“管理学”考研考博专业课参考书目。
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本书是戴淑芬《管理学教程》（第４版）教材的配套题库，本书主要包括以下内容：
第一部分为名校考研真题。本题库精选了北京科技大学、中央财经大学等名校近年的管理学考研真题，并提供了详细的答案解析。
第二部分为课后习题及详解。本书包括戴淑芬《管理学教程》（第4版）的所有课后习题和案例，并给出了详尽的答案。
第三部分为章节题库及详解。严格按照戴淑芬《管理学教程》（第4版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。
第四部分为模拟试题及详解。根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。
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内容预览
第一部分　名校考研真题
2016年华中科技大学614管理学考研真题及详解
华中科技大学
2015年攻读硕士学位研究生入学考试试卷
考试科目：614管理学
一、名词解释（5分×6＝30）
1．组织
2．冲突
3．沟通
4．治理
5．组织形象
6．信息
二、简答题（4×10分）
1．简述非正式组织的不利影响。
2．管理者应具备的职能有哪些？
3．分权的途径有哪些？
4．试述组织设计的内容。
三、分析（10×2）
1．信息技术对我国组织的影响。
2．塑造组织文化的途径。
四、论述题（25×2）
1．试述决策的类型和特点。
2．用系统原理解释“四个全面”。
真题及详解
华中科技大学
2015年攻读硕士学位研究生入学考试试卷
考试科目：614管理学
一、名词解释（5分×6＝30）
1．组织
答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
（1）组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
（2）组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。
2．冲突
答：冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题等。
3．沟通
答：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。沟通的特点包括：①心理因素对沟通的效果影响很大；②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程；③沟通是以语言为工具和载体的。沟通在管理中的重要意义包括：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
4．治理
答：治理是对合作网络的管理，又可称为网络管理或网络治理，是指为了实现与增进公共利益，政府部门和非政府部门（私营部门、第三部门或公民个人）等众多公共行动主体彼此合作，在相互依存的环境中分享公共权力，共同管理公共事务的过程。
5．组织形象
答：组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个：①服务（产品）形象。那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。②环境形象主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。③成员形象是指组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。④组织领导者形象。组织领导者（也指企业家）的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。⑤社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣扬自己的社会形象；另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动，例如支持公益事业等。
6．信息
答：信息是数据经过加工处理后的结果。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。但信息和数据的区别不是绝对的。
信息的生成过程如图1所示。

图1 从数据转化为信息的过程
信息具有如下特征：①价值的不确定性；②内容的可干扰性；③形式和内容的更替性。
二、简答题（4×10分）
1．简述非正式组织的不利影响。
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织的不利影响具体表现在以下几个方面：
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织成员的不和，从而设法阻碍和破坏竞赛的展开，其结果必然是影响企业竞赛的气氛。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。
（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。
2．管理者应具备的职能有哪些？
答：管理者需从事一定的活动以有效率和有效果地协调他人的工作。这些活动或职能按照基本的管理职能来组织内容，即计划、组织、领导和控制。
（1）计划（planning）职能，指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。
（2）组织（organizing）职能，即安排工作以实现组织目标的职能。它决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，谁向谁汇报工作，以及将在哪里作出决策。
（3）领导（leading）职能，即管理者同别人合作并且通过别人去实现目标。当管理者激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能。
（4）控制（controlling）职能，指监控、比较、纠正的过程。在设定目标以及制定出计划（计划职能）之后，在决定工作任务和组织结构的安排（组织职能）以及雇用人员、培训和采取激励措施（领导职能）之后，还需要评估事情是否在按计划进行。为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
3．分权的途径有哪些？
答：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（又称制度分权）与主管人员在工作中的授权。
（1）制度分权
制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
制度分权有以下特点：
①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性。
②制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求。
③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
④制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工。
（2）授权
即担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
授权有以下特点：
①工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
②授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
③由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但在此之前授权并不意味着放弃权力。
④授权主要是领导者在管理上工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预测每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
4．试述组织设计的内容。
答：组织设计的内容包括以下方面：
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的内容包括：
（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。
（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
（3）结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
三、分析（10×2）
1．信息技术对我国组织的影响。
答：信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。
信息技术对我国组织的影响具体表现有以下方面：
（1）使组织结构呈现扁平化的趋势。在伦敦的一个运用了信息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织中，技术的发展使其结构由13层减少至4层。
（2）对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。
（3）加强或改善了企业内部各部门之间以及各部门内工作人员间的协调。新技术能够使管理者之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整体意识，特别是当人们在不同地点工作时。
（4）要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达情况下，很少有管理工作服从严格的政策限定和作描述。
（5）提高专业人员比率。例如当安装了顾客服务系统时，雇员中的专业人员由30%增至60%、中高层的管理者能够运用新技术去打印自己的备忘录，并可立刻通过电子邮件发送。
2．塑造组织文化的途径。
答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
塑造组织文化有以下主要途径：
（1）选择合适的组织价值观标准
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
在此基础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点：
①组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；
②组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；
③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效：
④选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
（2）强化员工的认同感
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法可以是：
①利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。
②培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。
③加强相关培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。
（3）提炼定格
组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。
①精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。
②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。
③精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
（4）巩固落实
要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。
①建立某种奖优罚劣的规章制度；
②领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用。
（5）在发展中不断丰富和完善
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰的文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。
四、论述题（25×2）
1．试述决策的类型和特点。
答：决策，是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
（1）决策的类型
可按不同的标准对决策进行分类。
①长期决策与短期决策
a．长期决策，是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
b．短期决策，是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
②战略决策、战术决策与业务决策
a．战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
b．战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。
c．业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。
③集体决策与个人决策
从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
a．集体决策是指多个人一起作出的决策。
b．个人决策则是指单个人作出的决策。
④初始决策与追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
初始决策是零起点决策。它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
⑤程序化决策与非程序化决策
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
赫伯特·A·西蒙（HerbertA．Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
⑥确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
a．确定型决策。是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
b．风险型决策又称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
c．不确定型决策。是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
（2）决策的特点
①目标性
任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的拟订、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准与依据。
②可行性
方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必要的人力、物力、财力，理论上十分完善的方案也只能是空中楼阁，因此，在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。
③选择性
决策的关键是选择。没有选择就没有决策，而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现同样的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果及风险程度等方面存在着或多或少的差异。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。
④满意性
决策的原则是“满意”，而不是“最优”。
⑤过程性
a．组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。这是因为组织中的决策牵涉到方方面面。当令人满意的行动方案被选出后，决策者还要就其他一些问题（如资金筹集、结构调整和人员安排等）作出决策，以保证该方案的顺利实施。只有当配套决策都作出后，才能认为组织的决策已经完成。
b．在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。为了理论分析的方便，把决策的过程划分为几个阶段。但在实际工作中，这些阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。
⑥动态性
决策的动态性与过程性有关。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。组织的外部环境处在不断变化中，这要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。
2．用系统原理解释“四个全面”。
答：“四个全面”，即全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党。从系统原理的以下几个方面解释“四个全面”：
（1）整体性原理
整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。
“四个全面”战略布局运行系统从内容来看涉及经济、政治、文化、社会、生态和人的全面发展，它们是有机统一的整体。
（2）动态性原理
系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境的状态或联系的状态都是在变化的，运动是系统的生命。
“四个全面”战略布局运行系统实施过程中各要素，包括竞争和合作、经济增长、社会治理和相关的政策运行在一定阶段保持动态平衡状态和总体稳定结构，并在这一状态下呈现功能动态稳定发挥。
（3）开放性原理
封闭系统因受热力学第二定律作用，其熵将逐渐增大，活力逐渐减少。严格地说，完全封闭系统是不能存在的。实际上，不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生存。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。所以，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从升放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。
“四个全面”战略布局运行系统的实施，需要各项制度机制的完善创新，就是要随着时代条件的变化而不断加以改进和完善各项配套制度机制，就是要使现有制度机制不断更新、不断升级，以增强开放性、前瞻性。
（4）环境适应性原理
系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展。
“四个全面”战略布局的环境，就是我国当前面临的国际环境、国内环境中各种要素的总和，在某种意义上可以说就是新常态的环境。“四个全面”战略布局的目标、结构、功能确定，都受到这些要素的综合影响。“四个全面”战略布局具体要求和举措必须适应新常态下不断发展变化的国际环境和国内环境。
（5）综合性原理
综合性是指把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体。系统的综合性原理包括的含义包括：①系统目标的多样性与综合性；②系统实施方案选择的多样性与综合性；③由综合而创造。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。
“四个全面”战略布局突出基于各个“全面发展”基础上的“系统发展”的理念，将系统的协同性放在了实践的重要地位，强调经济、政治、文化、社会、生态和党建等要素的相互作用、共同发展。体现了系统的各部分各方面和各种因素的综合。

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