西南财经大学研究生入学考试最辅导班笔记（管理类）

管理学考研辅导班笔记
注意事项：
辅导班内容是串讲，不讲的并不代表不需要看；笔记中★代表是重点。本笔记主要参考用书是《现代管理学》（第二版）罗珉主编 西南财经大学出版社出版。除非有说明，本笔记中的页码均指《现代管理学》。
本笔记中W160代表王德中的《管理学》第160页，依此类推。
题型：
与去年一样，分别有：判断该错（5`*10）；简答（10`*3）；论述（20`*2）；案例（30`）

第一章  导论
一、        管理学是门什么样的学科？研究什么？ 见P1—6
    管理学是一门跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。管理学所探讨的是与组织机构本身有关的管理问题，它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的关系等。
二、管理理论思想有多少流派？见P9表格。掌握各自的特征与贡献及各自的局限性。
三、了解组织理论的研究。P15
    管理学的焦点问题是组织如何有效运作的问题，因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论。
现代组织理论认为，不仅组织内部问题，组织外部问题、内部调整问题、组织的动态均衡问题也都是十分重要的。
四、管理理论研究的热点（重点把握）P20   
1、种群生态学理论（把握基本观点，以导论为主，不必要太细）：着重于整个种群的演变。
2、制度化理论。把握基本观点，注意L21页下方注释②。
3、资源依赖理论（把握基本观点）
4、交易成本理论（把握基本观点）
5、演进理论（把握基本观点）
五、管理学应用的热点课题P28
1、流程再造（对亚当斯密“劳动分工”思想的一个反思）
（1）背景：传统“劳动分工”产生了：①部门主义；②工作过程变长；③管理间接费用上升；④组织设计以管理而非顾客为导。等等。
（2）基本内容
（3）我国的情况（了解）。例如：海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”。
2、学习型组织：（1）提出者；（2）基本观点；（3）动因：“企业寿命缩短”。
3、领导风格：（1）投权领导；（2）原则中心领导。
4、无疆界的世界：（1）提出者；（2）基本观点。
第二章  管理的基本假设
一、        管理学流派的假设：政治人、经济人、社会人、自我实现的人。
（一）“政治人”的基本假设P44
“政治人”的基本假设是人类对于人性本质的第一个认识。由古希腊思想家亚里斯多德做出。
以“政治人”基本人性假设为基础的民主政治的管理原则：（1）强调人类的“合群性”；（2）如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；（3）在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；（4）按照自然的本质，人人都具有同等的价值，因而也就应该具有同等的权利。
（二）“经济人”的基本假设P46
代表人物：亚当斯密。“经济人”基本假设也称“理性人”假设或“最大化原则”。
“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。自立的动机是人类与生俱来的本性。人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的，也即“经济人”。
    了解当今西方经济学理论中，对“经济人”基本假设的发展。
（三）“社会人”的基本假设P51
代表人物：乔治.挨尔顿.梅奥。
核心观点：职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。
“社会人”假设包括以下几个基本点：
（1）人们基本上是由社会需要来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本感觉；
（2）由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联系中去寻求满足；
（3）人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感；
（4）人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。
注意：除上述假设外的其他假设和理论只要了解一下即可。
二、管理学是科学还是艺术？为什么？P76
第三章  组织文化
一、组织文化理论
（一）组织文化的概念
1、概念：决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
（二）埃德加.沙因的文化分层 P98
沙因划分层次（4层次）
A、人工环境         最表层：组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为，即
（即行为规范        组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。）
行为方式层面）     行为规范和行为方式层面。
B、        价值观（即价值层面）：行事的理由。
C、        文化基本假设：视为理所当然的东西。组织文化最核心。
（三）组织文化的本质 P102；
（1）        创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
（2）        注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
（3）        结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
（4）        人际导向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5）        团队定向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
（6）        进取心——员工的进取心和竞争性如何。
（7）        稳定性——组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一种特点都表现为一个从低到高的组织成员对组织所持的共同感情、在组织中做事的行为方式、组织成员应有的行为方式的连续性。
（四）组织文化的作用 P108；
一般认为，组织文化的作用是：可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更加投入公司；可以为组织带来利润和效能。
强有力的组织文化会提高员工行为的一致性……P108
2、功能。（见P108）
（五）文化的形成（外到内）
1、两大因素的影响（见P109）
2、形成方式：①社会化；②P116（4点）
（六）组织文化的种类；
1、早期的威廉大内的Z理论P118
威廉.大内的“Z”理论，认为组织文化有3种类型。
①美国的A型文化模式：表现为人际关系冷漠。
②日本的T型文化模式：表现为人际关系融洽，接近理想模式。   提炼出具两家之长的“Z”形理论。              长期雇用，信任及亲密的人际关系；
③其核心是Z理论文化价值观。包括    团体精神，即职工属于企业整体的信念；
                                    人道化的工作条件；
                                    职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种Z型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种面向未来的企业模式。
2、沙因“21世纪组织学习的关键”P119；
沙因认为，对组织文化方面的工作，首先应明确三种管理文化，这些文化被他称为“21世纪组织学习的关键”。这三种文化是：①工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”；②工程师文化——这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化；③管理者文化——这是由高级管理部门、管理者和其直接下属形成的文化。
    沙因认为这三种文化存在分歧，很少能和平共处，而成功与三种文化达成一致的程度有关。为解决这三种文化之间的分歧，沙因主张：①严格地采用整体文化构想；②认识到我们过去的旧假设已经不再起作用；③学习如何与交叉文化进行对话。
3、吉尔特.霍夫斯泰德的理论：权力距离、风险规避、个人主义倾向和对抗性。P122。
4、了解组织效能与组织文化这一小节。P130
5、了解中国企业组织文化建设。P132
★第四章   计    划（重点章节）
一、计划的重要性、任务P140；
1、计划的重要性（5各方面）
（1）组织宗旨的实现必须有计划。
（2）计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终。
（3）计划是为领导的科学决策服务的。
（4）计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。
（5）计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。
二、计划的任务P142
计划的任务（4点）：①确定目标；②分配资源；③组织业务活动；④提高效益。
三、确定目标考虑三方面（L168）
1、目标的优先秩序：在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。
2、目标的时间：一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。
3、目标的结构：
组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标也就能实现了。因此，组织内各层次、部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，应仔细平衡每个部门确定的目标，个层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门确定的目标损害其他部门和组织；②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合；③必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。
4、及组织目标体系的作用P147（问答题或论述）；
（1）        它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供了一个标准。
（2）        通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。
（3）        通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。
★四、目标管理  
由彼得.德鲁克提出
1、        概念：目标管理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥目标在激励机制和约束机制形成中的积极作用。
（1）        主要内容
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论，实行“参与式管理”。企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。没有方向一致的分目标来指导个人的作用，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求，同时也是他人对组织总目标的贡献，只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标，组织的总目标才有实现的可能性，企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。
（2）        目标管理的作用
提高计划工作的质量；改善组织结构和授权；能激励职工去完成任务；使控制活动更有成效。
★五、全部掌握战略规划这一节；
★六、重点掌握组织的内外环境分析；
七、战略规划的焦点P158
（一）        战略规范的范围：企业性规划、经营性规划、职能性规划。
（二）        增值、卓越能力和竞争优势（企业怎么经营的问题）
（三）        资源配置P159
（四）        协同增益
第五章   组  织
7
一、        组织的原则：从P165开始，4个原则。
注意：部门化原则；什么是部分化；控制幅度的原则；统一指挥的原则。
二、        组织的结构性维度P176：8个（重点是前3个：形式化、专业化、标准化……）。
三、集权程度——集权与分权（授权）——〉看王德中的书，职业化，人事化 例。
★四、第3节组织结构的关联性维度：结构追随战略（钱德勒的战略）、战略追寻结构（安索夫的观点）。
★五、战略与结构关系P187—188
战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合，这样，决策就可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，他的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生了对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。……
六、外部环境、科技条件。P191
要求掌握各自的主要内容。
★七、第4节  新型的组织结构形式(要求全部掌握本节内容)   
特别需要注意的是：混合结构P200；矩阵结构 P202；网络组织及形式P205；簇群组织P208，自我管理团队P209。
第六章  激 励
一、“X”理论和“Y”理论。P213—214
1、X理论（责任严格）
①一般人的天性是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②大多数人往往缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人领导；③人生下来就以自我为中心，对组织的需要漠不关心；④人都趋向保守，安于现状，把自身的安全需要看的高于一切。传统的M理论以“X”理论为基础，或以严格，坚硬的M方法或以松弛温和的M方法均不能调动员工的积极性。
2、Y理论
①对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然；②在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任；③人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务；④大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来，它能充分发挥人的智力潜能。
二、需求理论“马斯洛”层次及关系
马斯洛的需求层次理论
①将人的需求划分为5个层次：生理、安全、归属、尊敬和自我实现。
②在一般情况下，只有低层次的需求得到满足后，更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。
③人的5种需求是以台阶的方式来排列的，必须先满足地层次的需求，更高层次的需求才能成为工作的动机。
④理论是建立在两个原则的基础上：A不满足原则，指出影响工作满足感的因素；B渐进原则。
三、双因素理论      
赫兹伯格的双因素理论
①保健因素：缺乏它会使员工感到不满意，但有了它也不会使人产生巨大的激励。（是工作本身以外的，而且更多地与工作的外部环境有关联）
②激励因素。具备此因素时，能产生巨大的激励作用和满意感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的的不满意感（以工作为中心）。
③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的，所以在管理中必须明白，消除人们工作中不满意的因素——保健因素；只能造就和平环境，而不能激励员工的积极性，只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。
★导致人们对工作满意的因素与对工作不满意的因素区别。
四、获取需求理论P221；
麦克莱兰的获取需求理论（成就激励理论）。
分为三类：对权力的需求，对人际关系的需求，对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增加员工对工作的满意感。
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者（尤其在一个大组织中）。
③人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。
④已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。
五、艾德法的生存、关系和成长理论（ERG理论）。P225（了解）
①3种核心需求：生存（生理安全）、相互关系（社会需求）、成长。
②与马斯洛的理论不同之处：
A、以3种需求代替5种需求；
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列，而ERG理论却认为多种需求可以同时存在，不认为必须以这一秩序进行。
C、马斯洛认为：一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足；ERG理论认为，当一个人较高层次的需求得不到满足时，较低层次的需求强度会增加。
③相似处：认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望，但是同时又承认多种需求作为激励因素可以同时存在，并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。
六、亚当斯的公平理论含义P228
亚当斯的公平理论。
①人总爱比较，并且期望得到公平的待遇，假如比较的结果是不公平的，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想和行为，目的是使结果变得较为公平。
②一个人对自己的待遇是否满意，并非只看绝对值，更重要的是看相对值，即投入——产出比，并进行社会或历史比较。
③公平理论的启示：A、公平不等于平均主义；B消除不公平现象。
七、瓦鲁姆的“期望理论” P232 王德中书上的公式
第七章  领导
一、概述P242
1、        含义：管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、职责（广义、狭义）P244
二、领导者的权力
1、        权力与职权的区别P247  
2、权力分类：职位权力和个人权力   
3、权力的来源或基础（5种）P248
（1）奖赏权；（2）强制权；（3）合法权；[ 职位权力 ]
（4）专家权；（5）参照权；[ 个人权力 ]
（留意与个人有关的基础）P248、P249
★职责、权力与个人权力。（问答）
三、        权力取得方法P250
四、运用权力和影响别人的技巧P253
五、领导者的特征（特征理论）P254
六、领导者的行为。注意要求掌握每个行为理论的主要内容。P258—268
1、密执安研究（利克特模式）；2、俄亥俄研究（二维度理论）；3、管理方格论；4、威廉.J.雷定的三维度理论；5、斯堪的那维亚学者的研究。
七、 ★权变理论 P268（3个）
（1）菲德尔的权变领导模式（确定领导风格，确定情境，领导与情境相匹配）。
①确定领导风格：任务取向型（以工作为中心）或关系取向型—>以人际关系为中心。
②确定情境：领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。
A领导—成员关系：领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。
B任务结构：工作任务的程序化程度，工作任务明确规定的程度。
C职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。
③领导者与情境的匹配。个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性有两种途径：
A、        替换领导者以适应情景。B、改变情景以适应领导者。
④对费尔德模型的总体评价：存在一次失缺，可能还需要进行一些变动，进行改进和修正，三种权变对实践进行评估。
八、        ★（P269、P270，表7.1）王德中  （P318、319  9-1   9-2）
九、        情景领导理论P272（王德中书上  因期寿命P317）
赫赛和布兰查德的情景领导理论：（指示、推销、参与、授权）
其使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同，任务行为和关系行为，但后者更向前迈一步，认为每一维度有高有低，从而组成4中具体的领导风格。
①指导型（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时去干，强调指导性行为。
②培训型（高任务—高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。
③参与型（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件与沟通。
④授权型（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导或支持，领导方式是少支持同时也少指导。
十、途径——目标理论P275
途径—目标理论（核心是什么？分类）
①核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助，以确保他们各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应环境的要求。
②领导行为分类：A、指令性领导：让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排，并如何完成任务给与总体指导。
B、支持性领导：十分友善并表现出对下属需求的关心。
C、参与型：与下属共同磋商，制定决策之前充分考虑下属的建议。
D、成就主导型：领导设置有挑战性的目标，并期望下属发挥。
第八章  控制
一、概念：按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。
（1）控制是管理过程的一个阶段，将组织的活动外封在允许的限度内，它的标准来自于人们的期望；
（2）控制是发现、分析、解决问题的全过程；
（3）控制职能的完成需要一个科学的程序；
（4）控制要有成效，必须具备一定的要素；
（5）控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。
二、分类
1、控制活动的重点不同：预先、现场、反馈控制；
2、控制来自何方：内部、外部控制；
1、        控制对象：成果、过程控制；
2、        控制手段：间接、直接控制；
3、        控制的业务内容：不同的组织有不同的内容，包括：质量，库存，进度、成本、财务预算控制。
三、控制与计划关系P297
控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。
四、控制的基本程序P300
五、预算控制
（一）预算的概念P301
预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。
（二）预算的控制方法
（三）非预算的控制方法。
六、战略控制P309   图8.1   
（一）        传统的战略控制方法P309
（二）        战略控制的过程P312




























研究生入学考试最后背诵版
（背诵版和答题技巧篇）

这个复习提纲适合考前的背诵，或者在仔细看过书和复习笔记之后作为梳理线条之用。介于它的这个特点，我在写这个提纲的时候就更多的注重知识点（考点）而不是语言的描述，特别重要的知识点我都用黑体字和阴影突出了。
根据我的经验，出题的老师一般会根据一个问题的考点的多少来命制题目。
例如：“资源依赖理论”，有5个考点（我已在文中用分号标识出），属于考点比较少的问题，类似这样的内容就容易被命制成简答题。
又例如：“流程再造”（见参考答案）这个问题，有10个考点（我已在文中用分号标识出），属于考点比较多的问题，就容易被命制成论述题。
所以在记忆的时候自己可以尝试着把所背的内容梳理成知识点（我基本上对提纲中的每个问题都用分号和空格标识出了考点）。
掌握了这样的规律，大家在复习的时候就可以通过寻找考点的方法来对知识进行记忆。在考场上答出了问题的考点，就拿到了95％的分值，至于其他的什么语言描述，什么连带展开的功夫就要靠平时的积累了。


第一章  导论
判断
1 .组织的管理包括了对企业组织和非营利组织的管理，更多的是研究营利性企业组织的管理问题。
2. 管理是在社会组织中，通过执行计划，组织，领导，控制等职能，有效地获取，分配和利用人力，物力资源，以实现组织预定目标的活动过程。
3. 决策不是管理的职能，它贯穿于管理的全过程，是管理的核心问题。
4. 管理学是一门介于自然科学和社会科学之间的边缘学科，是实践性很强的应用科学，不是理论科学。
主观题
1. 管理的重要作用
   管理是生产力，能直接出效益，增效益；   管理不科学，就建立不起现代企业制度，就不能在激烈的国内外市场竞争中求生存，谋发展，最终被淘汰；  加强管理又成为转变经济增长方式的迫切需要；   管理是一切组织生存和发展的永恒主题
2. 管理的性质（二重性）
  管理具有二重性：一是合理组织生产力，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；这为我们学习，借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，我们可以大胆引进和吸收外国成熟的经验，来迅速提高自己的管理水平；    二是维护和发展生产关系，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性；这告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式.
3. 管理的双重目标 （可能考案例）
  有效性：选择适当的目标并实现目标的能力；  
效率：尽可能充分的利用可获得的资源去实现目标的能力。


第二章  管理的基本假设
判断
1. 管理学的焦点问题是组织如何有效地运作的问题，这方面的研究可以统称组织理论。20世纪90年代以来的研究热点主要集中于组织与市场，组织与组织之间。
2. 以“人”为本的研究和讨论也是第二次世界大战之后管理学发展的重点课题，这包括了组织行为学和人力资源管理学两个方面。
3. 企业家精神和创业现象的研究对小型企业管理方面的研究往往集中在企业家如何创业，这就是企业家精神的研究。  管理学者都认为企业家与大机构的管理人员是有区别的，他们有独特的思想和决策方法，创业时所面对的管理问题也有所不同，因此，应单独研究。
主观题
1. 种群生态学：
企业种群像生物种群一样容易受到环境的影响；   以环境的变化为基本出发点；     从不同的角度研究组织如何在变化着的环境中生存；   组织生态系统是由组织的共同体和环境相互作用形成的，常常跨越传统产业的边界；    在这个商业生态系统中，合作与竞争同等重要
2. 制度化理论：  
合适的制度安排及创新对企业的成长很重要；   可以通过组织和流程再造来增强企业的竞争力和成长性；   用交易成本理论分析了企业规模的最佳形式； 在同一环境条件下，要向成功者学习其组织结构形态.管理方式.经营系统 ；   企业理论的核心是学习，企业本质上是一个获取.共享.利用知识的学习性系统，企业可以通过这一学习性系统来拥有知识存量和知识结构
3. 资源依赖理论
在环境不确定，缺乏足够资源的情况下，组织可能追求更多的资源以保障自己的利益，减少和避免环境变化带来的冲击；     可持续竞争的优势来源于：对审慎的理性管理的选择，选择性资源的积累和配置，战略性的产业要素和要素市场的不完善；    组织的目标集中在资源的特性和战略要素市场上；    资源的选择和积累由企业内部决策和外部战略共同决定；    资源盈利的特性不仅来源于要素市场的不完善，还包括独特历史环境和对特殊能力的积累
4. 交易成本理论：
企业的存在是因为它可以节约交易成本；  以价格机制构成的市场中每个交易都要花费成本，组织管理也要成本，当组织成本低于市场交易成本时，企业就会代替一部分市场；   企业规模最多扩大到由于规模扩大所增加的组织成本等于市场交易成本时；   强调组织战略的设计与制定应减少交易成本；   交易成本理论可以延伸到公司治理结构制度，从代理理论入手
5. 演进理论：  
市场是环境，企业是行为主体，市场的选择决定了企业的生存发展，环境提供了企业成长的界限，企业竞争的实质就是对不断变化的外部市场做出反应和适应的调整；   组织追寻的组织形态和战略在一个可能的范围内不断变化；   企业成长相当于生物进化过程，通过多样性.遗传性.选择性来完成；    重视组织，创新，路径依赖（创新路径和速度）对企业成长的影响；    当今的公司要在组织生态系统中共同发展，进化，以便使所有的公司更加强壮
6. 流程再造（对劳动分工的反思）
以工作流程为中心，涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新；   关注组织整体和根本的运作方法，以消费者的价值观来审视；   本质上：采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；  着眼于：如何更好的设计工作流程；   从思想上消除工作流程中的死角和时滞；   横向式组织结构，围绕顾客服务设计，管理层级大大减少，结构趋于扁平；   组织文化上：低层员工被授权，并对绩效的改进负责，信任和对过失的宽容成为组织的核心文化价值观；    管理信息系统跨越部门边界；    是一个长期系统的工程
7. 学习型组织
   是关于组织概念和员工作用的一种态度和理念；    全球经济一体化和组织技术的根本变化加快了管理的变革； 企业要通过不断学习来提高生存和发展的能力；    拥有比竞争对手学习更多变化更快的能力或许是唯一有力的竞争优势；    “五项修炼”：共同愿景，自我超越，团队学习，改变心智模式和系统思考，使组织形成“学习――持续改进――建立持续竞争优势”的良性循环；     组织中每个人都要参与识别问题：懂得顾客的需要，解决问题：满足顾客的需要，着眼于效率，组织通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值；       8个特征：共同愿景，创造性个体，不断学习，扁平结构，自主管理，重新界定边界，家庭事业平衡，领导者新角色
8 领导风格
    最热门的是授权领导和原则中心领导；授权：给属下更多的自主权，核心问题是完成所委派和承担的工作，而不是办事的方法。被授权的人会感到有意义，受重视；注重领导者本身的价值观和个人操守，善于与别人合作，争取他人信任支持；有目标，抱负，乐观，积极主动，鼓励追求者为了更高的集体目标超越自己的私利；应用中最热门的是具有愿景意识的领导才能
9. 无疆界的世界
  大前研一；背景：全球经济一体化和各国经济高度互联；跨国公司再全球战略不应局限于疆界；全球化战略意味着产品设计和广告在世界范围内都是标准化的。多国化意味在每个国家的竞争与其他国家是彼此独立的；企业要面对多元化和多文化；全球工作团队概念
10. 关于政治人和经济人的假设
“政治人”：  人类有合群性；  人人都可能成为社会政治组织管理者；在政治组织管理中主要依靠“法治”；  人人有相同的价值和权利
“经济人”：  人的本性是追求私利，以利己为原则，通过交换和分工进行合作，是社会运转；  泰罗：劳资双方的利益是一致的――取得最大限度的工资和利润；  劳动分工，工作标准化，流水作业，用经济手段调动积极性，提高生产率（生产率和企业规模效益上升，而人的积极性下降，管理协调成本升高）；   核心：人是凭直观感性行动并以追求物质需求为最大满足
11.关于“社会人”的假设：  
人是组织的核心，是社会性动物；  受经济，各种社会.心理因素的激励（从和其他人关系中得到平等与否的感觉；从职务的社会联系中寻求满足；对团体力量更敏感；在被满足社会需求是对管理更敏感）；  除了追求金钱收入，更重要的是社会心理需求；人际关系，生产条件，报酬等都会影响效率；需求理论
12.关于“自我实现的人”的假设
  人的动机分等级并逐级向上； 希望在工作中成熟起来并能做到；  自我激励，自我控制；自我取得成就和有效的组织活动不矛盾（注意力：如何创造使人能充分发挥才能的环境）
13.关于“复杂的社会人”假设
基本模式：人是复杂高度可变的；  通过组织经验熟悉新动机； 环境不同动机也不一样；  能对不同的管理策略做出反应；  是一种权变的理论，根据具体情况采取适当的措施
14. X理论和Y理论
消极的X理论：好逸恶劳是人的本性；以自我为中心，对组织需求漠不关心；缺                                                                                    乏进取心怕负责；没有抱负，安定高于一切
积极的Y理论：劳动和休息娱乐一样自然；自我指导自我控制；能主动承担责任；有丰富的想象力创造力；管理是创造机会.发掘潜力.消除障碍.鼓励成长.提供指导的过程（目标管理）；激励：分权与授权，工作扩大化，参与式管理，自我评价。
这只是反映人性的两种极端情况，不能说Y一定优于X
15. 超Y理论：
又称人性的权变理论； 人的需求多种多样，不断变化，管理方式应因人而异；事实上把人看成了“复杂的社会人”；  人是很复杂的，激励的依据：需求是很复杂的，激励应该因人而异；需求是在变化的，要对之进行引导改变； 实际上把人看作了“复杂的社会人“
16.        “文化人”
行为者在特定的人.事.物组成的综合的组织人文地理环境中，可以自由选择，但这种选择是符合社会价值观的组织主导价值观和规则
17. 关于管理主体的假设
（1）.传统看法：理性的经济人。  管理者个人是自治，有自觉意识的理性管理主体；   管理是一个由各种对立统一事物组成的从低级向高级进步的有机体；  管理真理可以通过经验和知识认知
（2）“有限理性的管理人”。  决策行为受学习，记忆，习惯等因素影响，行为动机是“愿意理性”，但只能“有限的做到”，及在客观条件允许的条件下寻找使自己感到满意的行动方案――满意化原则
（3）.后现代看法（多元）。  理性的个人作为自治的管理主体不存在；   管理主体是被管理理论制造出来的在有限范围内“决策人”；   组织的决策涉及许多管理者，最终的选择取决于这些管理者组成的管理主体联盟；    管理主体问题是管理阶级本质问题，是资本政治权利的代表，是占主导地位的强大的资本背景
18. 管理是科学还是艺术
（1）是科学，有客观规律性；   是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的；   并用以指导人们的实践
（2）管理工作很复杂，影响它的因素很多；   管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的现成标准和答案。   管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论.原则.方法；   而这些理论原则方法的运用，要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析；   充分发挥各自的创造性，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。   所以，是一门艺术
（3）科学性和艺术性不排斥，而是相互补充
19. 中国传统文化
（1）面子（节约交易成本的人际资本，其支撑点是信任）
影响管理经济活动动机的强度；  使管理者背负一种道德责任，可能与组织效益目标冲突；  不能对组织内部资源进行有效配置；  有不可替代性；  形成了一种惯性思维
（2）关系（特殊的朋友关系，相互的承诺）
积极：减少不确定性； 降低交易成本； 可利用外部资源实现效率； 获得经济价值之外的社会价值。
两面性： 相互依赖失去独立性；  “关系”双方预期价值可能不对成； 存在机会主义；  可能限制竞争，导致效率损失；  长期价值和短期效率不一致。
源自：儒教中浓厚特殊的人际关系取向；  中国人的思维方式办事方法；  中国人以自我为中心的价值观和行为模式（家长制，人情至上，防御性）。
（3）家文化
“家”泛指高于个人的大众，轻个人重团体，“家”的利益高于一切；
家文化反映在管理中（人治）：家长制，人情至上，等级制和三六九等
（4）有限自利性
对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限；   
意识中有平均主义倾向，但注重的不是机会均等而是结果和财富均等

第三章 组织文化（必考）
判断题
1. 乔安娜.马丁指出，一个组织内可能有数种文化。
2. 组织文化形成受两大因素的影响：适应外部环境和生存的要求；内部整合或一体化要求。
3. 组织文化在组织中发挥两个关键的作用：整合组织成员，使他们知道如何相处；帮助组织适应外部环境
4. 组织文化形成和维系的过程中，有三个因素起着特别重要的作用：高层管理人员的行为举措，组织成员的甑选，社会化方法。
5. 迪尔，肯尼迪从企业经营活动所具有的风险程度和公司及员工在决策成功之后获得反馈的速度来划分组织文化：赌博文化；硬汉文化；过程文化；尽心工作尽心游戏文化
6. 桑南菲尔德的标签理论把文化分为：学院型； 棒球队型； 俱乐部型；  堡垒型
7. 丹尼逊，梅士拉认为战略，环境，文化间的适当配置与文化的四种类别相关联：适应性文化； 使命性文化；  投入性文化； 持续性文化（均匀性）
8. 竞争价值结构分析强调组织内不同的价值观，比如平稳与转变，外在环境与内部组织之间的矛盾：   团体文化； 发展文化； 理性文化； 层次文化
主观题：
1.  80年代的三种基本假设
管理人员是否可以创造或改变一家企业的文化；  一家企业是否只有一种单一文化；   一家企业时候只有一种单一的强文化
2.  文化的形成
形成于组织的内部外部环境，随着环境变化而变化；   
受两大因素影响：适应外部环境和生存的要求；   以及内部整合一体化(整合组织成员，使他们有一种几天认同感并知道如何相互有效的合作)；   
在文化形成的维系的过程中，有三个重要的因素：高层的行为举措（通过高层言行把行为准则渗透到组织中）；  成员的甄选过程（保证聘用人员的价值观和组织价值观基本一致）；  社会化方法（新人的学习和内化：基本知识，组织规范，人生目标，社会角色）   
文化形成的方式：奖赏制度，没有比物质基础的位移的改变，无法建立真正的文化；经理人员个人操守品德信念：树立榜样，引导熏陶；  企业礼仪典章，加强了文化在员工心中的印象；  企业面临危机的应变方法
3.  文化的作用
分界线，使不同的组织分开来；   表达了成员对组织的一种认同感；  使员工不仅考虑自己利益，也考虑组织的利益；   增强社会系统的稳定性；   作为一种意义形成和控制机制，能引导员工的态度和行为；
4.  文化的分类(必考)
（1）Z文化：威廉.大内
既能满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要，也能满足员工自我利益的需要；
长期雇佣信任亲密的人际关系；  职工属于企业整体的信念（团队精神）；  
人道化的工作条件；   职工心情舒畅使工作更有绩效
（2）迪尔，肯尼迪（03判）
赌博文化（高风险反馈慢）     硬汉文化（高风险反馈快）
过程文化（低风险反馈没）     尽心工作尽心游戏文化（服务周到）
（3）埃德加.沙因（组织的经营问题就是生存问题）
工作者文化；工程师文化；管理者文化
解决三种文化分歧：严格采用整体文化的构想；认识到过去的旧假设不再起作用；学习如何与交叉文化进行对话
（4）标签理论（人与文化的匹配）
学院型――提供学习机会；        棒球队型――创新冒险；
俱乐部型――重视适应忠诚承诺；  堡垒型――着眼于公司生存
（5）丹尼逊，梅士拉（04判）
适应性文化――转变和外部导向；   使命性文化――稳定和外部导向
投入性文化――转变和内部一体化； 持续性文化（均匀性）――稳定和内部一体化
（6）竞争价值结构   奎因
团体文化――内部一体化和转变；    发展文化――外在环境和转变
理性文化――外部环境和平稳控制    层次文化――内部一体化和平稳  
（7）四维组织文化   吉尔特.霍夫斯泰
权利距离――上下级距离；          风险规避――对不确定性的忍受度
个人主义倾向――受集体影响程度；  对抗性――人与人之间和谐度
（8）七层次文化（七组两难选择）
平等与等级；    个人主义与集体主义；  按时间顺序与仅注意某一时期；
功利与忠诚；  普遍与特殊；     成就与归属；  内在与外在取向
（9）高相互关系与低相互关系文化   霍尔
高相互关系――重视整体价值；   低相互关系――重视个性、自主、平等
5. 沙因的5个维度（文化基本假设的）和3个层次
人与自然的关系；现实和事实的本质；人性的本质；人类活动的本质；人际关系的本质
3个层次：可鉴别的结构性文化、可表现的文化、潜在的基本假设。其中潜在的基本假设层次的文化决定了特定文化环境中人们判断事物的标准、习惯的方式、决定了什么是可以接受的，什么是不可以接受的，是其文化的核心
6. 组织效能与文化
（1）文化能调整组织内个人的目标、价值观，使办事方法和目标导向可以得到一体化，同心协力完成组织目标，从而提高组织效能
（2）某种特定的文化只可能影响某些组织效能
（3）在文化与效能关系上，只有次优解，不存在最优解
7. 组织文化的本质特征
人们一般认为，组织文化就是组织成员的共同价值观体系，使组织独具特色，以区别其他组织。这些共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。
创新与冒险：在多大程度上鼓励员工创新和冒险
注重细节：  在多大程度上期望员工做事小心，善于分析，注意小节
结果定向：  在多大程度上集中注意力于结果而不是强调手段于过程
人际导向：  在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响
团队定向：  在多大程度上以团队而不是个人工作来进行活动
进取心：    员工进取心和竞争性如何
稳定性：    组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度
8.  我国企业的组织文化建设 （案例）
（1）现象：   无文化；  文化愚民；  文化理想主义；  文化抑制了人的个性；    文化惰性和组织价值理念变成了僵化的准则；    只注重文化表层形式，忽视了文化的内涵
（2）改造方法：
增强企业市场核心竞争力，注重创新；  从奖励制度和团队工作入手，是员工有归属感，努力工作；   杜绝文化中的狭隘观念； 防止无形的文化和有形的管理制度发生碰撞；
文化形成过程中要强调物质基础位移的重要作用；   防止文化“水土不服”；  文化要注意在延续中整合发展（延续：保持稳定；整合：随经济、法律、制度变化；发展：不断充实）；
（3）原因
封建传统的等级、阶层、面子、关系、报应；
计划经济遗留的人治、跟风、浮夸、等、靠、要！！
第四章 计划
1. 计划的重要性：   
组织宗旨的实现必须有计划；   计划贯穿个个方面和组织活动的始终；  为领导的科学决策服务；  有领先性，为实现其他管理职能提供基础；   调节和相对稳定一个组织同其他组织之间联系的工具
2. 计划的任务：      确定目标――分配资源――组织业务活动――提高效益
计划的内容：      宗旨或使命；目标；战略或策略；政策；程序；程序; 规章；规划；预算
3. 确定目标及次序 （关于目标的设置可能考案例）
（1）优先次序  一般和时间直接有关，为了合理的分配资源，
（2）时间   短期；中期；长期（一般优先确定长期目标）
（3）结构（体系）
每个部门实现了自己的目标，组织总体目标也就实现了
作用：   指明组织及其内部各个层次、部门在一定时期内工作方向和奋斗目标，并为评价业务活动提供标准；    通过总体、中间、具体目标的衔接和平衡，能以总体目标为中心，将组织内个层次、部门的业务活动形成一个有机体，产生一种向心力，协调各种活动，提高组织管理水平、工作效率和效益；     通过自上而下和自下而上地制定、实施目标，能将每个组织成员地具体工作同实现组织总体目标联系起来。
     注意：潜在的矛盾和目标次优化问题；  时间顺序；  最大限度把组织宗旨放在首位
（4）目标多元化：社会责任； 为社会发展服务； 为职工提供发展机会；利润！！
（5）衡量标准
最好是定量的；可以定性，定性的目标要求具体，详细；标注要有可验性
4. 目标管理（MBO）  彼得.德鲁克  （可能考案例的）
   以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
（1）把管理重点从 输入－努力工作 转移到 输出――工作效率
（2）奥迪奥恩： 参与式管理；目标管理适用于一切组织；   这是一个过程，是管理的出发点和最终点，始终以企业的总目标为依据；  上下级一定要充分沟通
（3）特点：  目标管理适用于各层次和职能的经理人，要求每个经理人都要有明确的目标； 用自我控制代替别人统治管理；  把客观需求转化成个人目标，通过自我控制取得成就，注重管理行为的结果而不是对行为的监控
（4）目标管理的程序： 第一阶段为目标的制定：由高层领导者制定总体目标，再由下属主管以总体目标为依据，结合自身实际，制定出建议性的中间目标，报高层领导审核平衡确定，再要求下一级主管，以已定的中间目标为依据，提出建议性中间目标，异国报批审定下来。一直延续到基层岗位为止。  第二阶段为目标的实施，并对实施过程进行控制，总结经验教训。
（5）作用：  提高计划工作质量；  改善组织结构和授权；   激励员工更好的完成任务；   
使控制活动更有成效
（6）执行时必须充分考虑的关键因素：
     执行目标管理的人要具备一定条件并做好心理准备；   管理人员要完全理解目标管理，确保执行和参与的阻力减到最小；  最有效的方法是让最高管理人员解释、协调和指导；最高层一定亲自参与目标管理规划的制定
（7）缺陷
     科学的目标难以确定，难以量化检验；   导致重视短期目标，忽视长期目标；        目标既定，应变和灵活性差； 滥用定量目标；   只重视目标制定，放松了执行和检查
（8）我国的经验（自己看看就好了）
5. 战略规划的焦点问题
（1）战略规划的范围 ：组织和环境的相互作用。企业性（以企业为出发点）、经营业务性（单一经营业务和面对的竞争）、职能性（如何运作）规划三个层次
（2）增值：   一个成功的企业战略可以为企业带来一定的增值
（3）卓越能力和竞争优势： 由组织范围和资源配置导致的卓越能力和竞争优势
（4）配置资源： 如何在各个领域内分配有限的资源
（5）协同增益： 整体效用大于各个单位的部分和
6. 战略规划的制定和执行
（1）环境分析：外部――宏观和产业环境；     内部――组织内部结构和状况
（2）企业性战略规划： 组织经营业务组合、经营地域、组织发展方向
（3）经营业务性战略规划：
     波特：  成本领先、差异化、聚焦
     通用：  开发型、防守型、分析型、被动型
（4）战略规划的执行： 组织对内在因素不断进行完善的过程

第五章 组织（必考）
判断
1.        在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，作业人员越多，所需管理层次越多。
2.        组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次越少。
3.        一个组织结构的设计，其权利、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过权利层级而得到治理的。
4.        从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大；从水平方向看，组织内部的部门及职位越多，组织越复杂。
主观题
1. 组织的原则
（1）劳动专业化原则
     随着生产社会化发展，一个人能独立完成的工作使很少的，劳动分工专业化能降低人工成本，增加生产效率（劳动熟练度提高；节省了转换工种的时间；促使机器的发展）；          当把工作分得很细小时，可获得更多产出，但必须投入更多人力和资本。在达到某一点时，专业化分工的开支开始超过专业化所提高的效率，每个单位产出的成本也开始上升；     劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉；       能使不同劳动技能的人能充分发挥他们的技能；   其最终结果是对任务做出能说明每项任务深度和广度的说明；    虽然组织工作的实质时要求劳动分工，但在计算专业化最优程度时，要同时考虑到经济成本效益和心理成本效益
（2）部门化原则（可以考论述的）
将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理部门（相似职能应组合在一起，有联系的可归并一处，合并不同的职能以利协作，有厉害冲突的应分开）；  
通过任务分组来划分：产出和内部操作；根据职能来划分：目标或者方法；   
以产出为中心：    A.产品型部门化：有利于专用设备的使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关活动易于协调；部门经理能切实承担责任，总经理能了解每种产品的利润；但管理成本上升，各部门经理只关心本部门。    B.顾客型：有利于集中客户需要，发挥在特定用户领域内专家的专长；专家和管理者得不到充分利用；对顾客需求矛盾的协调有困难；    C.地理位置型：充分利用当地劳动力和推销人员；熟悉当地市场、政策，反应灵敏；适合培养综合性人才，便于评估业绩；管理成本高
     以内部操作为中心：  A.职能型： 符合劳动分工原则，有效利用人力，专家集中；只见局部少考虑全局；出现责任和绩效难以分清属于哪个部门。    B.过程型： 充分利用专业技术技能，发挥经济优势；部门之间难于协作，不利于综合能力培养
（3）控制幅度原则
管理幅度：一个管理者能有效地直接管理的下属的人数，组织层次：一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面；    同向部门主管汇报的下属人数有关，幅度给定，管理层次和组织规模成正比，规模给定，管理层次和管理幅度成反比；     管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程，管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长
（4）统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责；    其优点在于 a.使政策和行动一致  b.使下属少犯错误  c.充分利用专家  d.加强控制 ；    可以用指挥系链来解释：一系列上下级的关系，原则上任何人不应该受到一个以上上级的直接指挥，但在情况需要使，可以通过“法约尔桥”；    只要其他相应的上级实现统一了在哪些情况下可以交叉联系，就应给予下级权利同指挥系链以外的同事直接联系；      十分清楚的规定了组织中参谋人员的作用：支持协助直线管理人员工作，处于顾问的角色
2.  指挥系链和“法约尔桥”
管理指挥系链是一系列上级下级关系，从组织最上层开始直到非熟练的工人，像一座金字塔；
指挥系链是决定权利、职责和联系的正式渠道；     古典组织理论倡导：从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱；   同时古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式指挥系链的机会；    法约尔因此提出“法约尔桥”：只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，就应给予下级权利，让他可以和指挥系链外的同事直接联系。
3.  直线与参谋
（1）传统的划分是为了考察其在实现组织目标中的作用：对实现组织的主要目标负有责任又享有职权的人员成为直线人员；为直线人员提供专业性帮助的成为参谋人员。   
（2）现在倾向将直线也参谋看作两类不同的职权：由等级制度形成的指挥链带来的职权成为直线职权，反映上下级直接的命令，指挥与服从； 参谋机构享有的是参谋职权，即运用专业只是、技能和经验去思考、运筹、建议的权利，为直线机构提供协助和服务。
（3）从理论上说，在直线机构之外设置参谋，可以适应管理业务日趋复杂、需要多种专业知识技能的特点，又可以保证统一指挥的原则。但在实践中，却常发生矛盾，导致管理效率下降。
（4）参谋职能的出现标志着由劳动分工引起的专业化方面的进步。
（5）为了处理直线和参谋的矛盾，需要：明确职权关系；可授予参谋人员一定的职能职权；为参谋人员工作提供必要条件；适时轮换两类人员
4. 结构性维度（组织内部特征）
   形式化；专业化；标准化；权利层级；复杂性；集权程度；职业化；人事比率
   其中以复杂性、形式化、集权程度最为重要
5. 组织结构的关联性维度（外在变量）
（1）企业战略和组织结构的关系：
企业战略就是其总体目标，结构是实现目标的手段，目标产生与组织的战略，结构与组织的战略是紧密相联，必须相互匹配;   
钱德勒认为，战略的变化先于组织结构并导致组织结构的变化，及战略决定组织结构；   
格雷纳认为，结果决定战略，当一个组织规模不断增长时，传统的管理方式也应发生变化；
安索夫认为战略追随组织结构，战略管理过程是一个开放系统；   
一般来说，组织战略变化先行，导致了组织结构的变化
战略和结构之间的关系是变动的，而不是静态的，许多影响战略和结构的变量发生变化时，要求战略和结构做出相应的反应。     
做出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题，管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法；  
战略与结构不总是协调的，常常存在着紧张和不协调的关系；   
波特的竞争战略：成本导向、差异性、聚焦；   
迈尔斯和斯诺认为战略影响组织结构，包括防守型战略、开发型战略、分析型战略
（2）外部环境
     是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，从本质上说，机械式组织在稳定的外部环境中运作最有效，有机式组织则与动态的，不确定的外部环境最为匹配；    环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大；    环境和结构的关系可以说明为什么现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速、灵活的（应付全球性激烈的市场竞争；   组织结构对环境的适应可以通过以下几个方面入手：增设部门和专人处理环境带来的挑战和要求；灵活性的结构； 鼓励团队工作，加强不同部门的联系；   高复杂性、低形式化和集权程度有助于组织适应面对不稳定环境
（3）科技条件
任何组织都需要应用某种科学技术，将投入转化为产出，科技水平的高低对组织结构有一定影响；
伍德沃德：组织的结构因技术而变化。技术类型和相应的结构之间有明显的相关性，效益与技术、结构之间的适应度密切相系。能根据技术要求确立合适结构的企业才是成功的。单件与连续生产的企业采用   有机式结构，大量生产的企业采用机械式；      
佩洛：从任务多变性和工作活动可分析性去考察技术。  任务可变：生产过程是否会出现很多不可预料的情况；     任务可变有两种情况：例外情况很少，很少不可预测，采用常规科技，适用于高度形式化标准化、重要集权、较低专业化程度的组织；有大量的例外情况采用非常规科技，适用有弹性、专业化程度高、形式化程度低的组织；   问题可分析性：工作是否按部就班，依循固有规则。
技术越是常规，结构就越标准化，要求和机械化结构匹配；   越是非常规技术，结构越是有机式的，和灵活式组织匹配。
（4）组织规模
     组织规模对其结构的有明显的影响，但这种影响不是线性的。组织发展到一定程度以后，随着组织的再扩大，规模影响就不再重要了。   但还可能影响到决策和信息交流；       结构发展趋势：一般人员更少；结构相当扁平；设计思路倾向于顾客或营运过程；        规模经济的效益与组织结构的调整紧密相关，大规模和灵活性相协调
（5）企业文化
    组织内成员索共享及认同的价值观、规范、信念，用以维系及凝聚员工。文化要和结构相互匹配，方可发挥效用（结构和文化相互作用）；      适应性文化――宽松弹性的结构；持续性文化――较高的形式化和集权程度；文化变革――重新承诺和授权、公司和顾客关系更密切；     一个组织的结构必须和环境相适应，在相当程度上和其所在的国家的文化价值观保持一致
6. 现在大型组织的结构特征
组织内的一般人员更少；  结构相对扁平，以团队结构取代金字塔结构；  组织设计的思路更倾向顾客或组织的营运过程而不是职能；  在大规模企业中，决策众多，高层管理人员不可能去处理全部决策，故有权利下放的趋势；
7. 新型组织结构形式（可能考察某个结构的优点、缺点或适用范围等）
（1）事业部制组织
优势： 适应不稳定环境；   其清晰的产品责任和联系环节是顾客满意；   跨职能的高度协调；   各分部能适应不同的产品、地区和客户；   在产品较多的大公司效果好；   决策分权
劣势： 失去了职能部门内部的规模经济；   产品线之间缺乏协调；   失去了深度竞争和技术专门化；   产品线之间的整合与标准化变得困难
适用范围： 环境不确定，技术非常规，需要相互依存的部门之间
（2）混合结构
优势：  是组织在事业部内获得适应和协调，在核心部门实现效率；   使公司和事业部目标更好达成一致；   获得产品线内和产品线之间的协调；   
劣势：  存在过大管理费用的可能性；  导致事业部和公司部门间的冲突
适用范围： 在不确定的环境中，  例行或非例行的技术，  公司目标使顾客满意和创新
（3）矩阵式组织
优点： 使组织满足环境的双重要求；   资源可在不同产品之间灵活分配；   组织能适应不断变化的外界要求；  给员工提供获得职能和管理技能的机会；  在生产多重产品的中等组织中效果最佳。
缺点： 员工接受双重职权领导，让人感到困惑；  要员工有出色的人际关系技能；  花费大量时间用于协调；  如果管理者不能适应信息和权力共享，这种结构将无效；  进行决策时，管理者必须相互协调合作
运用条件：产品线之间存在共享稀缺资源的压力；   环境对两种或更多重要产品存在要求；  组织环境条件是复杂和不确定的
（4）簇群组织：
规范性簇群的要素：自我管理型团队构成；  能获得完成任务所需的资源；   有各种技能的员工；  集体领导制，每个人同时担负多个任务，能集思广义；   要有决策权
（5）网络型组织的意义：
减少了管理层级，使信息流动更快捷；  各组成部分可根据需要增加或撤除；  无需大量的启动成本； 企业的适应性增强
8. 关于集权与分权，制度分权与授权
（1）集权是管理权力或职权保留再高层手中；分权是权力或职权更多的低层管理者手中。
（2）绝对的集权是可能的，但仅限于极小的组织；一般情况，一定程度的分权是一切组织的共性，绝对的分权是不可能的，因为最高领导人不掌握任何职权就不再是领导者，组织也就不完整了。
（3）过渡集权的弊端：降低决策质量； 影响决策速度；  降低组织适应环境变化的能力；  高层领导者容易陷入一般性决策事物；  不利于后备干部培养。
（4）集权和分权可以适度的结合，组织规模越大，越需要分权。
（5）分权的标志：由下级来决策的数目和类型；  决策过程中的分散程度； 下级决策受上级控制的程度。
（6）分权的实现途径： 制度分权和授权
（7）制度分权是指在组织设计上通过组织变革、改变管理决策权限的制度分配，将更多权限下放给中低管理层；     授权是指高层把自己的部分权力授予下级管理者去行使，较大的公司应追求授权制。
（8）授权和制度分权从结果上看是相同的，都是低层掌握较多的权力，及权力的分散；但是，分权是在组织设计或结构改革中进行的，有全面稳定性；授权是管理者在工作中遇到新情况新问题是采用的，带有局部随机性。
（9）授权应遵循一些规则：以责定权，权责对等；  分层次授权；  统一指挥；  授权不授责； 主要权力不下放； 随主客观条件的变化可授可收回
（10）授权作为一种艺术，管理者要信任下级，给予鼓励支持；  要听取下级意见，发挥其主动创造性；   允许下级犯错误，主动承担责任，耐心帮助总结经验教训；  利用控制促使下级完成目标和任务。




第六章  激励（要考激励一般都以案例的方式考察！建议主要以看懂理解为主！）
1. 激发人的动机，诱发人的行为，是一种力量一种过程。
研究： 人行为的动机是什么？ 人的行为如何被导向特定目标？ 怎样维持行为？；  利用人的需求、欲望、行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需求，挖掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力
2. 马斯洛 需求层次理论
生理需求；生存、生理的满足；工资、奖金、工作条件、医疗等
安全需求；安全、就业保障；  股份、保险、晋升、职业稳定
社交需求；归属、被社会接受；邀请到特殊场合、加入特殊工作组、成为委员……
受人尊重；自尊、自豪、自爱；表扬、授予称号、公开场合露面
自我实现；实现理想、抱负；  带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会，承担领导责任、指导任务
不满足原则：未得到满足的需求才构成激励；   渐进原则： 需求从低到高
3. 双因素理论（激励－保健）
（1）满意的对面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；   防止员工不满意的因素是保健因素；   能给员工带来满意的因素才是激励因素
（2）激励以工作为中心，保健更多与外部环境关联
4. 获取需求理论
（1）个体在工作情境种有三种需求：  成就需求：争取成功，希望做得更好；  人际关系需求：建立友好亲密的人际关系；  权利需求：影响或控制他人且不受他人控制
（2）有高成就需求的人更喜欢有个人责任，能获得工作反馈何适度冒险性的环境；  但不一定是优秀的管理者；  最优秀的管理者有高权利需求和低人际关系需求；   可以训练员工激发自己的成就需求
5. 生存、关系、成长理论  （ERG）
（1）生存需求： 基本物质生存（生理和安全）；  相互关系需求：维持重要人际关系（社会需求和尊重需求的外部）；   成长需求：个人发展的内部需要（尊重需求的内部和自我实现需求）
（2）多种需求可以同时存在，高层次需求得不到满足，满足低层次需求的愿望会更强烈
（3）金钱作为一种激励因子，永远不能忽视
6. 公平理论
（1）把自己的投入――产出与他人的投入产出做比较
（2）比较对象：自我――内部；自我－－外部；别人－－内部；别人－－外部
（3）结果：比例相当－―公平；比别人高――不公平但乐于接受；比别人低――极度不公平
（4）管理人员应该做到： 了解下属对各种报酬的主观感觉； 让下属对分配有公平感； 在工作前让下属知道分配标准；  多沟通（绝对的公平不存在，不要盲目攀比，不要按酬付劳）
7. 期望理论  
（1）行为倾向的强度取决于个体对这种可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引。  不存在一种普遍的原则来解释所有人的激励机制
（2）努力工作的因素（缺一不可）：付出努力后可达到理想工作表现的预期（良好的绩效评价）；   付出努力后可达到理想报酬的预期；   对各种奖赏的价值观
（3）小心处理上三个因素，能有效提高下属工作动力
聘请有能力完成工作的人； 工作前提供适当的训练； 工作时给予足够支持； 以工作表现、绩效来分配报酬，让员工知道回报原则和方法； 了解员工需求，提供其认为重要的回报
8. 目标订立理论
（1）指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉；  明确的目标能提高绩效；  困难的目标比容易的目标带来更高的绩效；   有反馈的目标比无反馈的目标带来更高绩效；   有一定难度的具体目标和工作意图的结合，才是有效的激励力量
（2）意义：较难完成的目标可使职工更加努力（具体、困难的目标比笼统、尽最大努力的目标效果好）；  精力、时间花在了正确的方向上；  更细致地选择方法，做出详尽计划；    工作表现更好（自我反馈）
（3）除了反馈，其他三个影响目标和绩效地因素：目标承诺：不降低、不放弃； 适当地自我能效感：坚定信心、把握挑战、更加努力；  民族文化：独立性、挑战性
（4）订立目标的条件： 难度适中；明确，能量度可实现性；提供反馈；要能很投入
9. 激励的管理计划
（1）丰富工作内容：建立更高的挑战性和成就感；  自由安排工作；鼓励参与管理；有个人责任感；让职工看到自己的任务和对企业的贡献；反馈；参与分析和变动工作环境
（2）工薪与工作成效：当预期的报酬和目前收入差距较大时，金钱才起激励作用
（3）行为修正： 奖励组织需要的行为，从而加强
（4）职工参与管理：给以成就感
10. 使金钱成为一种激励因素，管理者必须记住：
（1）金钱对于那些抚养家庭的人来说，要比那些已经功成名就的、在金钱的需求方面已经不再那么迫切的人，就重要的多。
（2）在大多数工商企业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引留住职工
（3）金钱作为一种激励因素，由于采用了确保在一个公司里各类管理人员的薪金适当类似的做法，往往多少有减弱

[ 本帖最后由 huawei12 于 2008-4-12 15:36 编辑 ]

haha 超级感谢哦

老版本的了

谢谢LZ分享 十分感谢[s:9]

请问楼主您是在哪里弄得这些资料呢,我想参加2010的考研,那到时候这个笔记肯定有变的,西财开设了管理学的辅导班吗/

楼主真是个大好人，非常感谢。好人会有好报的。

好人呀，感动的泪都块出来了···祝福楼主

谢谢楼主哟

谢谢楼主分享

谢谢楼主共享，人真好