来自北京师范大学MPA社区的《公共管理学》笔记

作者：liping

整理了一下《公共管理学》的笔记，有三个目的：一是完善一下所记内容，二是把整理好的笔记提供给需要的同学，三是温故知新。但速度太慢，想与有兴趣的同学一起完成。请同学们修正我的内容，同时提交自己整理的部分。

第一章　　公共部门的角色与职能
第一节：公共部门的含义、特点和作用
公共部门提供公共服务和公共产品
在民主社会是由公共代表决定的。
范围和种类不由消费者决定，而由政府决定
公共部门以权威为基础，与私人部门区别：合法性、强制力
政治上和政策上的供给原则：普遍性，公平的供给。
公共部门的特点：权威性；领导人经法定程序选拔或任命；具有强制力，控制，管理；公共部门具有政治性；公共部门具有非营利性；它以社会公平和发展以及实现公共利益作为它的目标。
公共部门的作用：政治、经济、社会、文化职能。
执政党相对于在野党，主政党相对于参政党。
由于领导者个人理性有限，独裁的社会代价太大。

第二节：市场失灵与政府失灵
市场失灵是由于市场缺陷而引起的资源配置无效率。
由于市场存在效率之外的非经济目标，因而市场提供公共物品无效。
有害的、无价值的东西政府必须予以禁止。市场本身有走向垄断的必然性。由于市场经济的外部性和市场自身的波动性，会导致经济的不稳定，需要政府发挥作用。同时，在分配公平问题上市场也是失效的。在《新教伦理与资本本义》中提到，看不见的手专掏穷人的腰包。
在当代，经济、政府和道德文化成为调控市场的三只手。
政府也会失灵，政府失灵表现在：
1． 政府成本过高，与价值背离
政策制订本身的复杂性决定了政策制订的低质量。
2． 层级制的官僚结构导致信息失灵，政府官员们往往谁给权力对谁负责。
3． 内部性问题：评价内部人员行为的标准，决定政府的目标和效率。
①预算增长；②机构膨胀；③信息转化成权力和产品。
4． 政府组织的低效率
5． 政府缺乏激励机制
6． 政府会造成另一种分配的不公平
7． 权力寻租：它会付出道德和合法性成本
8． 政策执行的低效率
地方政府的利益驱动导致制订的政策与目标不一致。委托代理也会导致逆向选择。

第二章 公共组织
第一节：公共组织的概念
广义上讲，是以不以营利为目标，服务大众，提高公共利益和公共产品的组织。

第一章　　公共部门的角色与职能
第一节：公共部门的含义、特点和作用
公共部门提供公共服务和公共产品
在民主社会是由公共代表决定的。
范围和种类不由消费者决定，而由政府决定
公共部门以权威为基础，与私人部门区别：合法性、强制力
政治上和政策上的供给原则：普遍性，公平的供给。
公共部门的特点：权威性；领导人经法定程序选拔或任命；具有强制力，控制，管理；公共部门具有政治性；公共部门具有非营利性；它以社会公平和发展以及实现公共利益作为它的目标。
公共部门的作用：政治、经济、社会、文化职能。
执政党相对于在野党，主政党相对于参政党。
由于领导者个人理性有限，独裁的社会代价太大。
第二节：市场失灵与政府失灵
市场失灵是由于市场缺陷而引起的资源配置无效率。
由于市场存在效率之外的非经济目标，因而市场提供公共物品无效。
有害的、无价值的东西政府必须予以禁止。市场本身有走向垄断的必然性。由于市场经济的外部性和市场自身的波动性，会导致经济的不稳定，需要政府发挥作用。同时，在分配公平问题上市场也是失效的。在《新教伦理与资本本义》中提到，看不见的手专掏穷人的腰包。
在当代，经济、政府和道德文化成为调控市场的三只手。
政府也会失灵，政府失灵表现在：
1． 政府成本过高，与价值背离
政策制订本身的复杂性决定了政策制订的低质量。
2． 层级制的官僚结构导致信息失灵，政府官员们往往谁给权力对谁负责。
3． 内部性问题：评价内部人员行为的标准，决定政府的目标和效率。
①预算增长；②机构膨胀；③信息转化成权力和产品。
4． 政府组织的低效率
5． 政府缺乏激励机制
6． 政府会造成另一种分配的不公平
7． 权力寻租：它会付出道德和合法性成本
8． 政策执行的低效率
地方政府的利益驱动导致制订的政策与目标不一致。委托代理也会导致逆向选择。
第二章 公共组织
第一节：公共组织的概念
广义上讲，是以不以营利为目标，服务大众，提高公共利益和公共产品的组织。
狭义上讲，是行使行政权力，达到公共目标的组织。
公共组织的特点：
（1） 在价值取向上，公共组织追求的是公共利益。
（2） 公共组织活动受法律严格规范，并受法律保护。在中国，公共组织还需按照党的政策以及宪法、法律和规章办事。
在第五项修炼一书中，提出了学习性组织的概念，随着社会的发展，出现了创造性组织，这可以作为第六项修炼。
（3） 公共组织权威的割裂
（4） 受到高度的公共监督。
（5） 公共组织间是相互依存的。
（6） 公共组织必须考虑政治因素。公共组织的目标具有政治性。
（7） 公共组织大多数目标模糊，很难量化。
（8） 政府是有限政府，职能分立是有道理的。
纵向分布的公共组织：职能按照纵向进行分工，上下级是管理和被管理，领导与被领导的关系。
公共组织的作用：
（1） 政治统治工具
（2） 它是立法执行机关 一府两院

民间谚语
党是天上群星参北斗
政府风风火火闯九洲
政协是路见不平一声吼，
人大是该出手时就出手。
（3） 提供公共物品
（4） 公共利益的代表和维护者
（5） 社会发展推动力的组织者

第二节 公共组织体系
包括集权制和分权制
三个方面：
（1） 上面控制决策的数量和重要性
（2） 上级行使权力的形式
（3） 上级实际控制下级的能力，以及下级 避权力求得自身发展的迫切程度。

组织集权的动力来源于控制权力的冲动以及对经济和政治利益的追求。
彼得定律，也称寡头定律表明，公共组织有向寡头展的赵势，即走向组织集权。
公共组织的复合制和单一制
集权的优点：
（1） 有利于政治控制、统一和稳定。
（2） 政府有较强的反应能力和应变能力。
（3） 便于集中资源，实现国家政治目标。
（4） 有效直辖市和控制。
（5） 中央政府代表大多数人的根本利益和长远利益。

集权制的弊端
（1） 机构宏大，这是因为此时权力过大，部门很多，成为了万能政府。
（2） 影响效率。由于多层次信息传递，导致信息变形。
（3） 造成不负责的精神。
（4） 不能调动地方和下级积极性

分权制的优点
（1） 形成近点决策
（2） 能调动地方和下属积极性
（3） 加强地方和下级责任
（4） 提高效率，能因地制宜。
（5） 能照顾地方利益

分权制的弊端
（1） 会出现各自为政，地方割据。
（2） 由于地方资源有限，办不了大事。
（3） 容易造成地方主义和本位主义。

二、完整制和分离制
一元统属制：同一行政领导，同一行政组织。这一形式适用于分权制的国家。
多元制领导的公共组织：是指同一层级各部门隶属两个或以上的行政组织或领导。这一形式适用于集权制国家。
优点：独立自主，自负责任、因地制宜。
三、首长制和委员会制
首长制就是决策权、指挥权由行政首长全面把持。
委员会也叫合议制。
首长制的优点：
（1） 反馈快
（2） 成本低
（3） 责任明确，沟通方便
（4） 纪律强，易于保密

首长制的弊端
（1） 家长制，一言堂
（2） 易出现决策失误
（3） 滥用权力
（4） 权力寻租

委员会制的优点
（1） 民主
（2） 集思广益，博采众长
（3） 分工合作，集体负责。

委员会制弊端：
（1） 责任不明，分工不清；
（2） 决策慢，行动慢
（3） 缺乏统一领导。

四、层级制和机能制
机能制与委员会制联系
（1） 专业化管理，提高效率；
（2） 有利于摆脱繁锁性工作；
（3） 扩大管理范围。

五、变革过程
渴望达到的平衡状态 抵制力量

当前平衡状态 平衡状态

驱动力量

解冻 变革 再冻结

侦察阶段

进入阶段

诊断阶段

计划阶段

行动阶段

稳定评估

终止阶段

六、变革的策略和方法

总策略

组织变革的三个层次

训练程序

公共组织的结构
管理层次和幅度
影响因素：四个方面
工作性质差异程度
工作种类相似程度
需要协调程度
业务水平和思想道德水平

提供《公共管理》第五、六、七章笔记。请指正。

第五章 公共部门的战略管理
第一节 公共部门战略管理概述
一、公共部门战略管理的含义与性质：
1、 含义
战略管理是对组织一定时期全局性发展方向、目标、政策、任务以及资源调配做出决定的决策过程和管理艺术。
（1）三个阶段：军事战略（孙子兵法）、企业战略、公共部门管理战略
（2）两个途径：战略管理途径、非战略管理途径
战略管理是运用管理所有资源达成目标的艺术。与规划基本相似。战略目标一般确定未来达成的目标、目标达成的时间，分析组织当前的环境与能力，评估组织的环境，比较各种预选方案，选择一个能够达成目标的战略，围绕着该战略整合资源。
战略管理与功能管理的区别：战略管理注意达成目标的量化，强调长期目标的达成，强调组织与环境的关系；功能管理强调管理内容，也强调内部管理，强调短期目标的达成。
战略管理与战略规划的区别：战略规划是从私人部门（工商部门）开始；战略管理不是针对组织内部，必须考虑政府权威
2、性质
（1）是对组织未来一定时期发展的愿景予以确定和描述，注重组织整体性目标
（2）具有全局性和综合性
（3）其核心任务在界定组织内外部环境的基础上，发现组织面临的危机以及寻求组织长期发展的机遇和能力
（4）是组织一项持续性和循环性的活动。
二、公共部门加强战略管理的必要性
1、经济全球化以及政治、经济发展的一体化，使得国际竞争更加激烈，环境更复杂。政府加强战略管理，提升政府适应国际竞争的能力。
国家竞争力是指一个国家创造资源的附加价值，并增进全体国民财富的能力。确定竞争力的指标有八大项224个分项。
2、社会发展的速度和进程加快。
三、公共部门实施战略管理的目标
1、服务于国家竞争力的提升：明确公共政策基本导向和政府组织角色及行为方式，为市场组织（企业）和民间组织发展、创新提供良好的秩序和政策环境。
2、对于后发展国家来说，在全球政治、经济一体化的背景下，战略性地规划国家产业发展方向和产业结构布局，平衡地区间的差距，实现国家战略性资源配置的优先次序。
3、打破公共部门普遍存在的短期主义或“ 功能性短视”，发展管理中的全局和开放的观念，从更高的层次看待管理问题和管理目标。

第二节 公共部门战略管理的过程
公共部门的战略管理过程是战略规划的制定、执行和评估的过程。
一、界定组织内外部的环境
界定环境是战略制定过程中十分重要的一环，其基本任务是明确组织在与外部环境的互动中，组织所处的地位和位置。
道斯矩阵是反映组织与环境之间的变量关系。
SWOT分析 T——威胁、O——机会、W——弱点、S——优势
WT：极小极小；WO：极小极大；ST：极大极小；SO：极大极大。
二、制定战略规划
1、总战略类型
（1）稳定型战略：服务水平较高；
（2）增长战略：组织为提供更多的服务产品；
（3）收缩战略（外界环境变化收缩某种服务产品）；
（4）组合战略（同时实现以上两种）
2、次级战略
（1）适应战略：防御性战略、探索性战略、分析性战略等；
（2）竞争战略：成本领先战略、别具一格战略、专一化战略等。
三、战略规划的实施
1、 （年度目标）
2、 制定相关的政策
3、 对组织资源进行配置或调整
第一阶段：单元；第二阶段：职能；第三阶段：多部门
4、 调整组织结构，适应战略实施的需要
七要素：（麦肯锡公司）
（1）结构：成功组织可临时调整结构，以适应不同环境。
（2）战略：经常出问题
（3）系统：组织系统运转中，有正规程序与非正规程序，这些系统可压倒明确的战略。
（4）员工：人是可以持续发展、持续利用的资源。对成员要培训
（5）风格：高层领导者采取有象征意义的行为。
（6）专长：组织最擅长的领域。每个组织都有，战略创新给组织带来了重大影响，有时甚至丢掉了专长。
（7）总目标：在战略管理中，要围绕总目标
5、 建立有效的激励和沟通机制
6、 及时处理由变革引起的各种冲突与矛盾
变革冲突有：权利冲突、权益冲突、观念冲突和目标冲突。
7、 将业绩与薪酬、福利措施挂钩
8、 培育、支持组织战略发展的文化。
如：马克思·韦伯《新教、伦理与资本主义》 英、法等新教国家发展较快，韦伯认为是新教促进了文化价值观的发展。
四、战略评估 根据战略目标进行评估
评估过程是监控过程，关键是信息反馈系统，否则无法监督。反馈系统是根据目标建立起的绩效标准，判断组织、个人偏离目标的程度，然后监控。
——关键绩效区
——战略控制点：绩效并不重要但战略整体关键，如物资。
——监测中心（信息中心）
1、设计战略评价的框架
确立衡量战略评估的基本方法、衡量绩效、判断实际绩效与目标是否有差距、采取行动纠正偏差。
2、检查战略基础
（1）公共组织角色变化
（2）组织在内外环境中地位是否发生变化
（3）组织战略的优势、效果
（4）组织战略实施后，竞争者有何变化，竞争者对战略有哪些对策，这些对策对战略有何影响
3、度量组织战略规划实施的绩效，提供绩效评价的指标或标准（尤其是年度绩效）
4、战略方案的修正和调整，考虑权变的计划。将战略管理视为一个不断发展、在学习中演进的过程。

第六章 公共部门的绩效管理
第一节 公共部门绩效管理的性质
一、含义
1、含义
公共部门为了实现组织整合的目标，依托于一定的绩效信息和评价标准，对公共部门提供的公共产品和公共服务的效率和品质进行全方位、全过程的监督、控制的活动。
2、目的
激励公共部门提供更有效、品质更高的物品与服务；更经济、有效地使用控制的资源，使公共部门的生存、发展更具有合法性。
新公共管理开展了政府再造工程（重塑政府）
3、绩效标准
绩效标准是价值、效能、权利、职能（1982年，撒切尔提出标准），认为政府除了有效能外，还要有活力。
公共部门以公共利益做绩效目标，世界范围内同。不仅是对职务结果的评估，应是对过程的监控，其本身按绩效标准进行，标准难以确定。一些学者提出公共部门与私人部门绩效有九点差异：
（1）所有权：公共部门在公众限制下运作，追求社会目标，因此绩效问题比私人部门困难，公共部门一般不可能用营利衡量，而私人部门用营利衡量。
（2）交易状态：公共部门有交易是腐败，不能处于交易状态。
（3）竞争程度：撒切尔支持政府处于竞争状态，但绝大部门不能处于竞争状态。私人部门竞争程度高。
（4）监督手段：公共部门受法律监督，负政治责任，很难用绩效评估。
（5）异质化程度：单一产品易进行绩效管理，提供多种产品难定统一的绩效标准。
（6）复杂程度：提供公共物品和服务的技术复杂性。复杂性低的易建立绩效标准。
（7）不确定性程度：手段与目标之间的关系（是因果关系的，绩效标准易确定）
（8）管理结构：结构复杂的难进行（军队、教育）
（9）自主性：自主性强的易进行绩效管理，而自主性差的不易进行绩效管理。
4、目标：经济、效益、合法性
二、公共部门实施绩效管理的必要性
1、公众对政府组织机构庞大、人员臃肿的现象信任度下降。在公共部门实施绩效管理是满足公众的需要；
2、新公共管理要求公共部门树立成本意识、结果导向意识（绩效管理属于结果导向意识）；
3、作为一项诱因管理机制，绩效管理可以对公共部门进行有效的激励，可建立系统的考核、激励体制。
三、基本任务
1、绩效衡量
建立可以衡量组织目标和运行程度定性的或定量的标准。
确定绩效指标的权重分配，这关系到绩效管理导向。
（1）建立指标需注意：
——指标必须清楚，要保持一致性。指标体系产生于目标体系，分目标一定要有联系。
——必须符合组织文化
（2）设计指标的标准：
①目标：政治成果、预算目标来进行绩效分析（普遍）
可摆脱绩效矛盾，达到统一性。
②历史比较法：克服绩效不一致
③进行组织、单位之间的比较
④外部比较：公共部门与私营部门比较
2、绩效评估
用衡量指标体系对组织活动进行不同层次的评价。没有设计出科学的指标体系就无法衡量。
困难：①绩效指标难确定；②实践性，指标不科学，难衡量。
（1）应将组织所有绩效以量化衡量才能评估（公共部门很难量化，评估）
（2）目标、功能相同，有地区差异的，不能以同样标准评估。
（3）如何确认与品质绩效有关的指标，在绩效评估中受到很大的限制。因为衡量一般部门要求经济、效益、效能，而衡量政府部门则要加入公平。
（4）管理与评估的成败在于绩效指标的确定
是否含盖了所有绩效
——政府投入与结果无必然结果
——公共输出难以描述，造成成本难以衡量。环境因素难预料
——输出难控制。如公务员难控制公共环境的变化，所以难负责。
——政府经常从政治上考虑进行资源分配。
3、绩效追踪
不断对组织活动的绩效水平进行跟踪和考察。

第二节 公共部门绩效管理的特点
一、目标的多样性与绩效标准的多元性
1、政治官员强调效能，认为无形则无法评估；行政官员强调顾客满意。
2、管理上，行政官员关注短期目标，封闭体系内有明确目标；而政治官员关注长期结果。
3、行政管理部门目标难以统一；而政治角度根据不同部门设计不同目标。
4、行政管理采取强制方式；政治上则采取参与的方式。
二、绩效标准之间有差距，可能引发冲突
三、某些公共物品和服务的特性由于垄断性和无法定价的限制，无法定量分析和定量测评
四、某些公共物品或服务的产出是由许多组织协力进行和完成的，很难进行个体化的服务。

第三节 公共管理的绩效指标的评价分析
一、公共服务绩效指标设立的基础与精神
1、设立指标体现公共行政、公共管理的公共性，体现公众利益基本要求，指标反映公平、公正。
2、对公共部门生产、提供的公共物品与服务的性质进行分类和解释，通过绩效评价指标来描述不同公共物品和服务的绩效评价价值取向。
3、指标体系要兼顾定量与定性分析两个方面，有操作性能实践，保证实施。
二、评价指标
新公共行政：经济、效率、公平
新公共管理：经济、效率、公平、效能（效果）
1、经济性指标：
主要考察组织投入到特定管理项目或服务中的资源水平，它要求的是成本意识；主要是评估资源消耗量以及这种消耗是否经济合理，归根结底，是量的考察。
2、效率性指标：
指在特定的时间内，组织的各种投入与产出之间的比例关系。分为生产效率与配置效率两种类型，它关注达成效率的手段。
3、效果性指标：
关注公共产品和服务提供是否改善或提高了社会福利的总体水平；用货币或资源消耗作为衡量标准，只能衡量那些可以量化的公共物品和公共服务。不能量化的只能进行社会效益分析。
4、公平性指标：
传统上是效益和经济的公平；新公共管理则追求经济、效益和效果的公平，关注接受服务的团体和个人是否受到了公平待遇，弱势群体的利益是否得到了保护。
公平分为五类：个人公平；行业公平；社会团体公平；机会公平；代际公平。
公平必须以弱势群体利益最大化作为出发点。
三、绩效评估可能出现的问题：
1、缺乏客观性：忠诚、态度难以评估，参入其中，投票不成，个人好恶
2、晕圈效应：当评价者把某一元素作为最重要因素，并以此评价，易产生晕圈效应错误。
3、宽松或严格：评价标准宽松或严格
4、集中趋势：把所有行业评估成平均水平，因为评估过高或过低需详细报告。
5、近期行为偏见：上级对下级、或对工作人员的评估中常见的错误
6、个人偏见：组织领导对个人、单位可能有种族偏见

第四节 公共服务绩效管理的基本手段
一、目标管理
1、概述
不是程序，而是有体系地使问题明确，防止问题出现的方法手段，是成果（本身的）管理。
目标管理的概念来源于一战期间杜邦公司；公共部门的目标管理形成于20世纪70年代，因为政府目标多且之间矛盾，后来逐渐衰落了。
2、目标的三个任务
（1）目标真实且具体，必须有特定成果。如考察维持公共秩序的目标。
（2）目标与战略顺序，必须确定目标与战略的优先顺序。
（3）分配资源：必须考虑如何分配达到目标的必要资源，尤其是人力资源。
3、管理的五个成果
（1）理解成果：对目标管理理解，要理解决策重复、困难、有风险，对目标定义、优先顺序设定、战略选择差异有深刻理解。目标管理不是程序。如：美国教育、国防目标管理低，因为对目标理解不一致。
（2）自觉与自主 组织内部人员有责任感和自觉性，管理者和专业人员有自主性
（3）人事观念与人事政策的改变 人力资源的重新分配
（4）组织结构的变革 引进目标管理体系必须研究本组织结构、结构不是政策，是工具。
（5）行动决定 引进目标管理最重要的是政策决定，目前是风险性决定。
4、确定目标
依照上级目标或上级下达的任务和上级、党、同级立法机关要求而制定的；组织内部确定的。
确定目标的要求：（1）突出重点；（2）原则性与灵活性结合；（3）具有挑战性和可行性；（4）定量化和具体化；（5）指令性与自主化。
5、目标分解
（1）纵向分解：各个层级
（2）横向分解：各个部门
目标分解是明确责任的前提，是实现总目标的基础。
要有目标分解图，确立目标和责任，层层分解到每个人。
目标管理必须是分权管理。
授权是完成责任目标的必要条件，授权可近距离控制指标的实现。
6、目标实施
目标实施是目标实现的过程。
一般的控制是这样的：（1）建立控制标准；（2）三种形式：自我控制、逐级控制、关键点控制，目标管理最重要的是自我控制，要求个人对目标实现程度自我检查、自我分析。
7、成果评价
在整个目标管理体系中要有成果评价标准，内容如下：（1）目标达成度（定量和定性）；（2）协作情况；（3）进度的均衡性（对层级）；（4）对策的有效性。
二、标杆管理
20世纪40年代出现；从20世纪70年代起，将标杆应用到管理中。
1、标杆管理的含义
（1）含义：寻求卓越表现所需要的最佳精英方法、创新观念及高效率的操作程序的一套系统工程。
标杆管理是寻求并采用一套最佳的方法。
（2）目的：提升政府的竞争力，加强政府的回应性。
2、成功的标杆管理方案有利于组织成员对下一个目标达成共识。需要达成共识的内容有：
（1）什么是组织最重要的产品、服务以及工作目标；
（2）所有与我们组织从事同样工作的单位，大家公认的绩效标准是什么；
（3）建立所需要的标杆标准，要知道其在该领域内最佳的标准；
（4）用来确认与比较的标准和成绩是什么。
标杆管理不是绩效评估，而是为组织确定更高的标准。
3、标杆管理的程序
（1）决定标杆的参照物；
（2）确定比较的对象；
（3）搜集相关资料；
（4）决定组织目前的绩效落差；
（5）与下属工作人员进行沟通；
（6）采取绩效评估活动；
（7）重新审定标杆。
第七章 公共管理的新策略
第一节 公共服务的民营化
一、概述
1、 概念：民营化是指由市场或民间部门参与公共服务的生产及输送的过程。
民营化的出现是由于公众对公共服务的需求很大，而政府能力有限，主要是提取公共资源的能力有限。面临这种越来越多的需求，政府做出的第三种选择。
政府资源的稀缺主要是财政稀缺和职位稀缺。
政府为提高自身的能力，有两种方法：（1）内向化——进行改革、实施组织变革；（2）外向化——借助外部力量和外部资源来提供公共服务，如民营化。
奥斯特洛姆教授关于将政府民营化的七点公共目的：（1）保护人们的生命、财产及应享有的权利；（2）确保资源不匮乏；（3）辅导、辅助弱势群体；（4）加强经济稳定增长和均衡的趋势；（5）提高整体生活品质和个人成功发展的机会；（6）保护自然资源；（7）促进科学技术发展，提高人们生活质量。
四种功能：（1）服务性功能；（2）管制性功能；（3）经济性功能；（4）分配性功能。
公共服务的民营化既包括公共事业民营化，也包括公共事务的民营化。
公共服务的民营化包括：契约外包、共同生产、业务分担
2、公共服务民营化的目的
（1）利用市场经济的“经济原则”与“效率原则”，改善并提高政府公共服务的水平和质量；
（2）针对某些政府职能和政府业务，给予删减或终止，以此缩小政府活动和政府职能的范围。
3、理论基础
布坎南（政治、经济、公共行政）
认为政府会有不好的决策或有执行不利的决策，（1）研究当前政府干预失效（灵）；（2）短视。
政府失灵是垄断造成的，而民营化意味着某种程度的再市场化。
二、民营化的类型
1、撤资：将公营事业或资产移转到民间，即由官办转为民办。
采取的方式有：无偿转移、清理结算、出售
2、委托：政府部门将部分或全部财货与服务的生产活动委托给私营部门，政府进行监督。
委托有五种形式：（1）签约外包；（2）特许权（政府保留价格核准权）；（3）补助（对核定企业予以资助）；（4）抵用券（由政府核发给有资格使用的民众）；（5）强制（政府以命令的方式要求私营部门支付强制性的服务，如失业保险金）。
3、替代：民众需求得不到满足，私营部门替代政府提供某种生产或服务
替代的方式有：功能不足的替代；退离的替代（公共部门缩减规模）；放松管制的替代（允许私营企业对垄断市场的行业竞争）。
三、公共服务民营化的优点
1、降低成本（平均降低25%-30%）
2、提高服务质量
3、增加选择服务的机会
4、可充分调动民间资源，有利于国家发展
四、公共服务民营化的问题
1、 易产生公共责任
2、 易产生特权与贪污
3、 易出现公共服务的不公正
4、 规避取巧
5、 管理问题（政府部门对私营企业没有有效监督）
五、深思下述问题：
1、民营化是否会成为财团化？
2、民营化是人民拥有还是被动参与？
3、民营化是否表现对政府再造有信心？
4、民营化是多元价值观，还是效率至上？
5、民营化是促进政府工作还是挫伤其工作积极性？
6、民营化是公共服务的衰退还是扩大？
7、民营化是策略还是海市蜃楼？
8、民营化是否有学术观点？

第二节 非营利组织的发展
一、概念及特点
1、概念
非营利组织设立的目的不在于获取利润，且净盈余不得分配，由自愿人员组成的，实现自我管理的，具有独立、公共和民间性质的组织或团体。
2、特点
（1）组织性
（2）非政府性
（3）非营利性
（4）自治性
（5）志愿性
（6）非政治性
（7）非宗教性
二、非营利组织在提供公共服务当中的作用
1、可以弥补市场失灵，帮助政府有效提供公共服务，在社会福利方面发挥更大作用
2、有灵活性，服务具有很大的奉献精神、民主社会的基本价值，可以维护良好的公共价值观。
其效率主要表现在：满足公共服务对它的评价。（1）公共行政与管理外延的扩大；（2）重视公共价值观；（3）必须在政府的监督和引导下才能实现公共服务。
三、非营利组织的缺陷
1、提供公共服务受到限制
在涉及运用公共权力的方面，其提供的服务能力受到限制。
2、资源有限，公益不足
表现有三点：（1）公益的特殊性；（2）公益的父权性；（3）公益的业余性。
3、非营利组织发展中的困境
（1）任务困境；（2）财务困境；（3）权力困境；（4）效能困境；（5）治理困境
四、政府对非营利组织的作用
1、补助（主要是经济补助）
2、减免税收
3、可以把一些公共事务委托给非营利组织
4、政府制定非营利组织管理的法律、法规，规范、限制非营利组织

第三节 公共部门的全面质量管理
一、全面质量管理的内涵
1、 含义
全面质量管理是一种全员参与的、以各种科学方法改进组织的管理与服务，通过高素质和不断改进的产品和服务，获取顾客满意的管理理念、制度和方法。
2、内涵
（1）全面质量管理是对质量进行的全面管理
（2）全面质量管理是对全过程的管理
（3）全面质量管理是全员参与的管理
（4）全面质量管理是对成果的管理
（5）全面质量管理以人为中心、以顾客为导向
（6）全面质量管理是新管理
（7）全面质量管理是新理念
二、全面质量管理的特征
1、质量第一
2、顾客导向
3、预防式管理
4、大家受益
三、政府全面质量管理的标准
1、可靠性
2、回应性（及时）
3、能力
4、服务通道
5、服务礼貌
6、沟通
7、可信度
8、安全感
9、善解人意
10、服务有形性。

《公共管理》第三、四章，有部分不是很全请大家帮忙补充完整
第三章 人力资源管理
第一节 公共部门的人力资源管理

一、人力资源：一个国家现在和未来可能形成的生产性的要素人口，包括现有的生产性人口和潜在的生产性人口。有量的规定性（一个国家或组织拥有从略资源的数量和资源后备力）和质的规定性（人力资源受教育水平、知识技能、价值尺度和健康水平）决定了一个国家或组织的竞争力。
20世纪50年代苏尔茨、贝肯提出“人类资本理论”：人是经济发展的最根本要素。
人力资本：人的知识和技能呈现一种资源状态。其投资回报率远高于其他一切投资活动。
80年代后期，人力资本被工商企业所重视，
90年代被政府所运用。
二、人力资源的特点
1、 时代性和时间性。与技术创新和技术发展同步。
2、 能动性。人力资源在管理和生产活动中起着先导作用。
3、 使用的阶段性
4、 实效性。
5、 高增值性
6、 在不断投资的前提下发展增值
三、现代人力资源的基本理念
现代人力资源与传统人事管理的区别：
1、对人性假设不同。传统：以X理论为基础用严格的规章制度把人管住，西方一起是X理论，原罪论、人民批判、监督政府。中国道家文化“业力”与“原罪论”有异曲同工之妙，严格将人工具化，在政府工作，人是行政人；在工厂，人是生产人，非人格化。
现代：建立在Y理论基础上，将人看作“完整人”，人力资源管理对人是开发而不是管住。人力资源管理者应是开发者。
2、人力资源将人本身看作是资源且是可以开发并给组织带来效益的资源。人尽其才、物尽其用、适才适用；人事行政将人当作成本负担，只使用不开发，只消耗不培养。
3、人事行政将人当作工具人处于附属地位；人力资源将人当作组织主体，是完成各种工作的重要力量。组织为工作人员提供各种服务和方便，人的发展与组织同步，通过发展成员 使命感来达成组织目标。
4、人事行政强调工作人员现在的使用，轻视开发；人力资源还强调未来发展，注重潜能与价值。
四、人力资源管理的基本功能
1、 人力资源必须有战略管理规划
人力资源战略从属于组织发展战略
人力资源战略：指组织的高层管理者为完成组织战略而制定的人力资源战略实现的目标和进程。
人力资源规划：系统评价组织的人力资源需求，确定必要时所需的人力资源状况，包括数量，质量等。可使组织稳定，内外供求稳定。
个人职业法准规划：个人规划自已人生奋斗过程。通过规划确定职业目标。包括工作分析和工作设计。
工作分析：1）工作人员完成相关工作所需的体和脑力。
2）工作完成时间
3）完成地点
4）完成工作的途径
5）完成工作的目的
6）完成工作的条件
工作设计：确定完成具体任务和具体方法。此工作如何与其他工作连接。
2、 人力资源的获取
人员招募：及时补充人员
人事测评：用科学方法对人员工作、能力、个性、层次等测评。
考任制：考核、选拔、任命。
3、 人力资源的使用开发
工资福利管理、绩效管理、团队建设、退休制度、救济权力和维护。
4、 监督与惩戒性管理。处分、处理好劳资关系、集体谈判。

第二节 变革中的政府人事制度管理
一、 传统的人事管理制度与规则：
20世纪初，传统的人事管理制度与政府官僚制同时产生，文官制产生后，各国相继建立了公务员制度：中立、连续、稳定、效率。
1、 薪级制度为基础的永业制度，即终生任职。
2、 倡导职业化、专业化。
3、 公开考试录用。
4、 政治中立，政务官、业务官分制；价值中立，业务官是永久性，政务官随内阁进退。
5、 功绩制的晋升与发展道路，强调管理的非人格化及内部管理的类市场竞争主义。
高自身 高关系
高自身 低关系-最差
低自身 高关系-最好
低自身 低关系
6、 理性化人事管理过程：传统以工作为中心进行工作分析、人员招募、考核和晋升。
二、 公共组织的外部环境变化
1、 民营化浪潮冲击了公共部门，造成组织制度多元化，人事管理制度多样化。
2、 顾客导向。多元化需求与政府公共部门的回应性。顾客导向要求以顾客为导向控多样化服务，要求公共部门必须及时满足、回应性高，要求传统人事制度必须改变。
3、 全球化与信息技术冲击了传统人事管理制度转变为人力资源管理。
4、 网络社会使组织结构发生很大变化，要求公共组织回应性提高，使组织弹性化、扁平化，并对绩效及时评估，更加适应环境，更快更新观念，采用新技术、新方法适应新环境。
三、 公共组织的内部环境变化
1、 职能和职责体系发生变化，职能受到挑战，由于民营化、市场化、职能部门工作减弱，交由市场和民间，管理范围逐渐缩小；公共服务面临挑战，由政府导向转为顾客导向；效率面临挑战，私人比公共企业效率高。
2、 在员工管理方面预算减少。
3、 机构面临挑战，机构改革。
4、 传统官僚制和官僚文化受到强烈冲击。
1） 单向行政和全能政府的观念受到冲击。
2） 效率冲击。
3） 对非人格化（不以人为本）的冲击。
4） 对组织结构冲击，层级制。
5） 对垄断权力的冲击。
四、 当代政府及公共部门人事管理制度的发展趋势
1、 公共部门人力资源管理的职业化与专业化。
2、 发展人力资源管理的新观念逐步形成。人力资源的可持续利用性、增值性、开发性及完整人理念。
3、 从消极控制变为积极管理
4、 人力资源要逐步得到开发和发展。
5、 强调绩效管理与绩效评估
6、 强调公务员的伦理责任。
7、 公务员管理的电子化。

第三节 公共部门人力资源管理发展的新策略

一、 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理：服务于组织长期发展战略目标的人力资源供给、利用、开发和发展的管理过程。
目的：追求人力资源目标与组织整体发展目标和一致性，追求组织长期发展，追求个人发展目标与组织目标的和谐性，以提高公共组织的服务质量。
二、 人力资源管理的内容
1、界定公共组织内外环境哪些因素影响了组织人力资源的构成。
外部因素包括：合格的劳动力、奖酬、社会发展计划、工会、技术、经济、竞争等。
内部因素包括：组织目标、领导、政策、组织文化、管理方式、非正式组织等。
组织内政策即组织方针、人力资源管理的政策包括：安全的工作场所；能否鼓励工人工作 积极性；提供补贴以提高工作效率；合适的职务安排。
组织文化：组织的社会心理倾向是一种没有规范的规范，影响组织的价值观。高效率的组织文化塑造高素质的组织成员。高层领导方式对组织文化影响大，工作人员的能力、素质等也会影响到人力资源管理效率。
2、组织发展的战略目标与组织结构的影响。
3、人力资源需求、配备和培训。人力资源的配备和供给需从长计议，要不断培训，受预算限制。
5、 与人力资源管理相适应的文化和团队贡献。
团队建设：有组织、有计划的开发工作小组。要自我管理、自我激励、自我监督，并参加广泛的组织活动。
团队建设工作的检验标准：1）提高工效；2）提高服务和产品质量；3）提高工作满意
度；4）为服务对象服务。
三、 组织文化的内容
1、组织文化是组织个性、提供精神动力，确保组织效率。组织文化的基本内容：1）成员同一性；2）团队精神；3）对人关心程度；4）组织一体化；5）风险承受力；6）民主精神；7）报酬标准；8）重视成果的程度；9）控制组织成员的程度。

2、 发展组织内工作生活质量，满足工作成员生活需求的管理策略：1）团队有共同目标和愿景，个人有成长空间；2）工作本身有意义并富挑战性；3）保证录用、升迁、绩效管理和奖惩的公平、公正性；4）广泛沟通、民主参与；5）弹性、灵活的福利计划；6）安全、稳定的工作条件和环境。
3、 全面质量管理
要求满足甚至超出需求的服务质量与管理，提高竞争力。变革的主体以组织文化为先导，要用一种新的思维方式领导，但必须以高质量的工作为先导。鼓励成员按自己的方式工作，授予他们个性化的权力，但又不能各自为政。组织文化必须支撑全局，且不能经常改变；高层领导渗透组织文化中且5-10年不变；改变途径一般是教育与培训。
全面质量管理不是规章不能强加，经常会犯错误：
1） 最高主管不支持
2） 短期行为，缺乏长远
3） 管理者对原有组织文化过于乐观
4） 管理层有走捷径的倾向，只填表不深入实际，把培训非生产人员看作可有可无，谈化培训工作。
全面质量管理的内容：
1） 基本价值。
2） 目标：提高顾客满意度，改变服务流程
3） 管理思想：为顾客服务，提供高质量服务
4） 工作设计：强调组织弹性和创新能力
5） 绩效评估：对组织成果的评估
6） 薪金管理：物质和精神奖励并重
7） 教育培训：提高认知、解决问题和技术能力
8） 组织文化取向：培养合作精神、集体成就感和顾客至上。


第四章 公共组织的领导

第一节 公共组织领导与公共组织领导者的概述
一、 特点
1、 权威性。非常重要但目前地方规避中央权威越来越强；
2、 政治性。
3、 法治性。领导者本身是依法任命，依法执行公务。
4、 政策性。
5、 执行性。基本执行宪法，法规等基本政策。
6、 协同性。组织之间、领导之间的工作必须协同、一致。
二、 公共领导者类型及产生
1、 类型：
政务类：我国是中央到地方各级政府的领导人员及组成人员，经政治任命必须服务政治。
业务类：由政务类或人事组织部门任命产生，不是一级政府组织人员。
2、 产生：
选任制：政务类
任命（委任）制：有关组织部门任命。分内部制、外部制和折衷制。内部制指官员全部由政府任命；外部制指官员完全靠政府外特定部门任命；折衷制指内、外兼有。
考任制：
聘任制：“灵活政府模式”。行政目标、领导、人员都是临时的，处理完某一专项工作然后撤销。
第二节 公共领导权力、职责、职位
一、 职位：公共领导者组织中的法律地位，职务由职位派生。
二、 权力：
1、 定义：指公共领导者拥有决策权（决策是涉及到严厉制裁的政策）。决策过程能影响下属。韦伯认为：决策是领导把自己意志强加给他人的能力；是获益。是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变；是一种支配力量，是控制加强制。
2、 构成：
1） 权力性影响力：也称强制性影响力。合法任命，强制性就是威胁性，让人不得不服从。
职位因素：职位高低、权力大小，是领导者的合法地位造成的，为领导者工作提供便利条件。
资历因素：指经历及担任的职务。
传统观念：是最稳定的。
2） 非权力性影响力：也称自然性影响力。非合法任命，不能用惩罚、强制手段，被领导者是心甘情愿服从。
品格因素：最重要因素。涉及到领导者的品性、道德、情操。
能力因素
三、 职责
1、 贯彻宪法、上级行政机关制定的法律、法规和政策。
2、 根据国家发展计划制定本地区、部门发展计划，对本地区、部门发展中重大问题做决策。
3、 提供社会秩序、保证社会公平、稳定。
4、 选拔人才、使用人才。知人者智，知已者明。
5、 领导下属，搞好政风政绩。
6、 必须依法行使权力，非法行使权力为行政不作为并违法。
行政责任主体一定是政府。
政治责任：由直接或间接选举产生的官员依法对公众负责，保证国家安全、社会稳定、
经济秩序、人民生活稳定。不履行责任者受处罚。
法律责任：行政机关工作人员执法时触犯法律的责任。
工作责任：行政机关工作人员工作时违反法规。是管理责任。
道德责任：行政道德。自由裁量权执行时必须公正。高效政府必须有高尚的道德水准，行政道德是社会道德的典范。
第三节 领导理论
一、 领导者物质（品质）理论
1、 品质是天生的不是造就的。
2、
3、
4、
5、 较强的决策能力。
6、 较强的自信心。
7、 思想敏捷，有进取心。
8、
9、 重视实践、现在。

八种品质：1）开拓创新；2）指挥；3）自信心强；4）才能；5）受下属高度爱戴；6）学习力；7）成熟度高（工作的成熟度）；8）性别。
二、 支持关系理论（利克特）
从二维研究，领导考虑、支持下属完成组织目标。
1、 专权的命令式：建立在对下属不信任、少交流基础上，不太有效，易造成对立。
2、 温和的命令式：不完全信任，是主人对仆人的信任，依然把握决策权，在不重要的领域授权。
3、 协商式：有一定的信任，但不完全。领导者制定大政方针，下属有一定决策权，比前二种有效。
4、 参与式：完全信任。决策权、控制权按组织层级分布，上、下级及同事间有交流，平等、友好。此时组织目标、个人目标均有效。
1至3为权威型领导方式，参与式为高效领导方式。

楼主辛苦了.

世界上还是有善良的人的！55

好棒！我寻了好久了！

hao  
顶

楼主辛苦了

谢谢了!
多谢楼主!![s:7]