人力资源串讲笔记

名词解释
1 人力资源：是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。

2 宏观管理：是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。

3 微观管理：指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。

4 绩效考核：是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。

5 猎头公司：顾名思义，这是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。

6 人力资源实务：是指组织人力资源管理的各项政策和措施。

7 人力资源规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。

8 人力需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

9 德尔菲法：又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。

10 人力供给预测：也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。

11 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。

12 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

13 工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

14 职务分析：作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

15 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

16 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

17 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

18 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

19 职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

20 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，包括有薪或无薪的。

21 职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职者说明。

22 工作描述：一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

23 工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

24 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。

25 工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。

26 关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。

27 人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。

28 文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。

29 面试：是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情景中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。

30 行为模拟法：也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。

31 “评价中心”：是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

32 目标管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。

33 360度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。

34 薪酬：指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。

35 薪酬结构线：是工作等级对现有薪酬支付的数额的一个线形回归。

36 职务薪酬制：是首先对职务本身的价值作出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。

37 海氏系统法：又叫做“指导图－形状构成法”。它是由美国薪酬设计专家爱德华.海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。特别适用于管理人员的薪酬设定。

38 技能工资：根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。

39 培训与开发：是指组织学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效提高。

40 职业生涯开发：是贯串一生的系列活动，有助于个人探索、确立职业生涯，并最终获得实现和成功。

41 职业生涯规划：是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估塑造个人在组织内的职业进步。

42 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。

43 激励动机：就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

44 弹性工作制：在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。

45 典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述，从而揭示工作的动态性的一种收集职务信息的方法。

绪  论

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1 人力资源管理包括（宏观管理和微观管理）；人力资源管理的对象是（人）。

2 传统的人事管理是和（大机器）生产方式相适应的，它基本上是以（管理机器）的理念和方法来管理人。

3 现代人力资源概念的产生受（社会文化与人文精神）和（产业变革）因素影响。

4 二十世纪六七十年代，人本主义心理学形成并产生了广泛的影响，其主要创始者之一（马斯洛）提出了著名的人的需要层次论。认为人最基本的需求是满足（生存的）生理需求，上一个层次是（安全和工作保障），再上一个层次是（爱、被爱、社会归属的需求）。这三个需求被马斯洛称为基本需求，因为它们都是要靠外部条件来满足，因此也称为（“缺失性需求”）。第四层是（自尊的需求），最后一个层次是（自我实现的需求）。这两个层次又称为（“成长需求”）。

5 著名动机心理学家麦克里兰提出了人的工作动机的（三重需要理论），三种满足：（人际亲和关系的满足），（个人成就的实现），（权利的获取和运用）。动机和需要有时是相近的，成就动机弱者做技术人员，权利动机强的人做管理人员。

6 现代人力资源管理的学科基础：心理学 经济学 社会学与人类学 法律。

7 就人力资源咨询业的具体构成成分来说，一般分（通用型）和（专一型）。专一型的服务机构包括（猎头公司）（评价中心）（培训中心（公司）），以及一些（自由咨询师）（培训师）或（评估师）。

8 猎头公司收取的佣金一般（25％－30％）。

9 常用的情境模拟评价技术有（文件筐测验）(角色扮演测验）（工作样本测验）等。

简答与论述
一 简述人力资源的特性
首先，这个定义具体说明了人力资源的物质性，它是以人为载体的。
其次，人力资源有其内涵结构特性。
再次，这个定义说明了人力资源的功能意义，即它的价值特性。
其四，定义说明了人力资源的时效特性。
最后，这个定义说明了人力资源的整合性，即人力资源是一个统和的概念。

二 人力资源管理与开发要执行的功能。
1 提高员工个人和组织整体的业绩。
2 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。
3 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。
4 促进组织文化建设。
5 创造理想的组织氛围，形成员工积极向上的作风。
6 创造灵活的组织体系，适应企业变革。
7 确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。
8 使员工充分发挥潜力。
9 维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。

三 现代人力资源管理与传统人事管理的区别。
1 传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。
2 现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。
（1）资源的观点：在现代组织竞争中，人才是最关键的资源，是决定性的。人力资源被提升到组织战略的高度。
（2）以人为本的观点：“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作。
（3）系统的观点：人力资源管理是涉及组织所有地方、所有人的事。
（4）权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。
简而言之，现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别就在于如何看待人，人被置于什么位置，是附属的还是主导的，人是生产机器的附属，还是生产的主人。

四 人力资源与组织战略的关系。
1 人力资源是组织特有的竞争优势。
依靠技术、财力、特殊融资等因素取得竞争优势的时代已成为过去。在今天，人力资源是组织获得优势竞争力的关键。
2 人力资源是组织的战略支持。
实际上，在现代市场经济中，人力资源对组织的管理策略和市场战略具有重要的支撑作用，是获得管理效率和经营成功的必要和重要的基础条件，因此许多组织把它提升到相当的战略高度给予重视。

五 人力资源管理与开发的内容框架。
规划 职务分析 薪酬管理 招聘甄选 评估 考核管理 培训开发 激励

六 绩效管理的概念、目的、作用和步骤
1 绩效考核：是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。
2 绩效管理的目的：帮助员工认识自己的潜力，发挥这些能力，为人力资源策略的制订提供依据，改进人力资源管理各方面的策略。
3 一般情况下，企业的绩效考核有三个基本步骤：建立绩效标准，根据绩效标准对员工的工作表现进行评估，给予员工反馈，促使员工改善工作表现或达到更高的标准。

七 影响人力资源实务的因素（即实际操作）
外部环境 劳动力 组织文化 组织战略 生产技术

八 组织文化的价值观念，主要体现在哪些方面。
1 导向作用。  2 协调的作用。  3影响人力资源实务的一致性。  4 影响着人力资源策略的效力。

九 人力资源实务一致性的价值。
1 具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。
2 有助于员工个人在组织中的学习过程。
3 有助于员工群体的学习过程。
4 可以提高招聘和录用的效率。
5 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。

第一章 人力资源规划

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1 核查现有人力资源关键在于人力资源的（数量、质量、结构及分布状况）。

2 收集资料的方法可考虑使用（文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询）等方法。

3 人力需求的预测技术方法：（直觉预测法一定性预测）和（数学预测法－定量预测）。

4 直觉预测法包括：
（上级估算法）这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于（短期预测）。
（德尔菲法）又称（传记会议预测法），此法一般适用于（总额预测）。
（岗位分析法）及（替换单法）可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。

5 数学预测法包括：（时间序列分析法）和（回归分析）。

6 人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。内部拥有量预测常用的技术：（人员核查法、替换单法、马尔科夫模型、计算机模拟）。

7 马尔科夫模型的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

8 评估人力资源规划要（客观、公正和准确），同时要进行（成本－效益分析）以及审核规划的有效性。

9 人力资源预测指标体系包括：人力拥有量指标 人力需求量指标 人力补充指标 人力减少量指标 人力专业比 人力学历比 人力职称比 人力密度比。

简答与论述

一 人力资源规划的含义、意义和目标
含义：1 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其的、特定的生产资料和技术条件的要求。
2 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。
3 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

意义：人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动，预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。

目标：1 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。
2 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
3 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
4 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

二 人力资源规划的程序（论述）
1 企业战略规划  2 现有人力资源核查  3 人力需求预测  4 人力供给预测  5 匹配供需的政策  
6 执行计划和监控  7 评估和反馈

三 人力需求预测具体程序
1 预测企业未来生产经营状况。
2 估算各职能工作活动的总量。
3 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。
4 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量。

四 制订匹配政策主要包括：
晋升规划、补充规划、培训开发规划、匹配规划。

第二章 职务分析

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1 职务分析包括（工作分析和工作评价）两部分内容。

2 （职务分析）是人事管理中一项重要的常规性（技术），可以说是整个人事管理工作的（基础）。

3 工作规划分析包括的内容：工作任务分析 工作责任分析 工作关系分析 劳动强度分析

4 分析结果的表达形式主要是（职务说明书），它综合了（工作描述和任职说明）两部分内容。

5 职务分析四要素：明确的分析方法 职务分析所要分析评价的职务 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 有效的沟通体系。

6 工作评价的方法很多，比较常用的方法有：经验排序法（又分为：排队法和配对比较法）职位分类法。

7 职位分类法的基础是（职位设置），分析人员应当按（系统原则）（整体优化原则）（最低职位数量原则）（能级原则）考查组织现有职位的合理性。

8 工作信息的收集方法有：工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、关键事件法等几种。

9 写实法主要通过（结构化的问卷）来收集信息，常用的方法有：（职务调查表法、工作日志法和核对法）。

10 调查表可以设计成（开放式）和（封闭式）两种。

简答与论述

一 简述工作分析与工作评价之间的关系
1 工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
  工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

2 联系：类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动，一般被看做工作分析，而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看做工作评价。工作分析活动中有工作评价，工作评价活动之中少不了工作分析。工作评价要有工作分析做基础，然后才有工作评价。

二 对工作信息的分析包括的内容
1 工作名称分析
2 工作规范分析：⑴工作任务分析 ⑵工作责任分析 ⑶工作关系分析 ⑷劳动强度分析
3 工作环境分析
4 工作执行人员必备条件分析：⑴必备知识分析 ⑵必备经验分析 ⑶必备操作能力分析 ⑷必备的心理素质分析

三 职务分析的几个步骤或程序有哪些？
1 确定职务分析的目的。  2 确定职务分析的程序。 3 建立有效的沟通体系。 4 调查组织特性。
5 进行职务描述。  6 进行工作评价。

四 具体的职务分析程序包括的内容（论述）
1 职务分析活动开展前的决策。
⑴建立职务分析小组  ⑵选择被分析的工作  ⑶确定信息收集的方法及类别  ⑷选择信息来源  
2 确定职务分析的调查问卷和问题。
3 与工作者进行面谈。
4 分析信息并编写职务说明书。
5 职务说明书的反馈。
6 进行职务评价。
7 对职务分析的成果进行反馈。

五 职务说明书的基本内容主要由几个方面构成
1 基本资料  2 工作描述  3 任职资格说明 4 工作环境

六 职务说明书编制的注意事项
1 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
2 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
3 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
4 使用浅显易懂的文字，用语用明确，不要模棱两可。
5 职务说明书应运用统一的格式书写。
6 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。（最好成立工作小组，而且一定要有高层参加）

七 在职务分析时面谈的优点与不足
优点：1 首先在于可控性。
2 此外，面谈法可以提供观察法无法获得的信息。
3 特别适用于对文字理解有困难的人。

不足：1 职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。
2 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
3 打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。
4 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。
5 职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。
6 面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其它方法一起使用。

八 一份完整的职务调查表包括的基本调查项目
1 基本资料 2 工作时间要求 3 工作内容调查 4 工作责任调查 5 任职者所需知识技能调查表 6 工作的劳动强度调查 7 工作环境调查

九 职务调查表的优点及缺点
优点：费用低速度快；节省时间；不影响正常工作；调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
缺点：在于如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。

第三章 人员招聘

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1 招聘工作的技术准则具体设计时考虑的技术指标：标准化 有序性 明确性 完备性 效率性 合理性

2 录用人才的标准：（与工作相关的知识背景，工作技能，工作经验，个性品质，身体素质）。

3 考评和测验包括的内容：专业技术知识和技能考试 能力测验 个性品质测验 职业性向测验 动机和需求测验 行为模拟 评价中心技术。

4 如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重（用人部门）的意见。

简答与论述

一 一个有效的人员招聘录用系统具有的功能
1 为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置。
2 减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满足感。
3 减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。
4 使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。

二 招聘的原则
1 提高组织竞争力、促进组织发展。
2 人员招聘必须坚持计划性原则。
3 人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则。
4 招聘员工的程序要坚持科学化原则。

三 人员招聘与录用工作程序的八个阶段（论述）
1 人力需求诊断  2 制订招聘计划  3 招聘求职者：内部招聘 外部招聘  4 招聘测试与面试
5 岗前培训  6 岗上试用  7 任职考核 8 正式录用上岗

四 为什么要内部人员招聘？（内部人员招聘的标准）
1 发挥组织中现有人员的工作积极性。
2 利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资料。
3 加速上岗人员的适应。
4 控制人力成本，减少培训期的费用。

五 各种招募方法的优劣比较（论述）
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募集方法      优点                      缺点
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学校推    比较了解，可信性大，          不能临时录用
荐介绍    可以有计划地招聘录用
委托劳动  选择面大，可信性大，工作量小   成功率低，难以招聘到较优秀的人才
就业机构
新闻广告  时效性强，广播广，广告受体多   时间短，成本较高，信息容量小
杂志广告  时间长，容量大                可选择性小
广告传单  有目的集中分发，对象性强       范围小，业务量大
关系介绍  比较了解，成功率较大，稳定性强 搀杂人情关系，实效性差，录用后难以辞退
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六 招聘测试与面试的七个步骤
1 组织多种形式的考评和测验。
2 确定面试事务（面试前的准备 确定面试人选）
3 面试的实施。
4 面试结果的分析与评价。
5 确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查。
6 面试结果反馈。
7 面试资料的存档备案。

七 培训的内容
1 熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
2 了解企业文化、政策及规章制度。
3 熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
4 熟悉、掌握工作流程、技能。

第四章 人员评估

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1 面试大体可分为（结构化面试、非结构化面试）和结合以上两者的（半结构化面试）。

2 面试分两部分进行：（综合能力 专业知识和技术性能力）。

3 追问一般设计到（当时的情境、任务、行动措施、行为结果）四个方面。

4 人员评估的形式：（面试、笔试、心理测试法、行为模拟法）。

5 行为模拟法的形式：（分析练习、角色扮演、工作任务完成、评价中心技术）。

6 评价中心最重要的方法是（模拟情境测验），其中又包括（公文筐测验、角色扮演、小组互动测验）。

7 针对不同人员的评估包括：
按职务层次分：一般员工评估 中层管理人员评估 高层管理人员评估
按岗位分：财务人员评估 技术人员评估 行政人员评估 销售人员评估
按组织类型分：企业人员评估 事业人员评估 公务员评估
按行业类型分：制造业人员评估 商贸人员评估 咨询业人员评估

简答与论述

一 人员评估包括几个方面
1 根据对职位的具体要求，确定需要对应聘人员哪些方面进行评价。
2 根据要求设计评估程序及内容。
3 考查应聘者各方面的能力及特点。
4 对应聘者作出总体评价，写出评价报告。
5 根据总体评价对人员甄选录用提供参考性建议。

二 文件筐测验的特点
1 文件筐测验具有灵活性。
2 情境模拟。
3 测的是被试者解决问题的实际能力。
4 它能预测一种潜能。
5 文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力。
6 文件筐测验还可用于培训、提高管理人员的管理技巧。

三 文件筐测量的内容
1 工作条理性  2 计划能力  3 预测能力  4 决策能力  5 沟通能力

四 比较面试和笔试的优缺点
面试的优点在于：更为直观、灵活、深入。
缺点在于：主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。

笔试的优点在于：1 题目多，信度、效度高。 2 笔试法测试费时少，效率高。 3 应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。 4 成绩评定较为客观。
缺点在于：它不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力，口头表达能力和操作技能等。

五 面试的一般原则
1 面试考核需与职位相对应，不同职位所需考核的侧重点不同。
2 面试内容的指定应力求科学，尤其要做到可量化操作。
3 面试应至少两个或两个以上的考官独立评分。
4 面试时力求对考生进行客观评价。

六 面试终常用的六种题型
1 导入性问题  2 行为性问题  3 智能性问题  4 意愿性问题  5 情境性问题  6 应变性问题

七 心理测验具有的特点
1 客观性  2 标准化  3 有稳定的常数  4 测验信度  5 测验效度

第五章 考核管理
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1 绩效考核的客观标准：工作的数量 工作的质量 出勤率 工作的安全性。

2 绩效考核的主观标准：图式化的评定量表法 要素评语法 等级评定法 工作表现分布量表法 强迫分布法 对偶比较法 关键事件法 叙事量表 日记法 固定行为评价量表 行为观察量表 迫选量表 混和标准量表 固定行为的纪律量表 行为差别测评法 目标管理法

3 目标管理法的核心在于：将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。

4 绩效考核成绩的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者的（态度）和（目标）。

5 对表现差的员工面谈进行记录的目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。

简答与论述

一 绩效考核的步骤
1 设定工作的标准。
2 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。
3 给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。

二 绩效考核的原因
1 对员工进行评价和比较。
2 对员工进行激励和开发。
⑴激励员工  ⑵有效地挖掘公司的人力资源潜力  ⑶决定员工的培训和反馈  ⑷培训方式的分析  ⑸促进员工和上级之间的交流  ⑹人力资源的研究

三 有效的考核体系的特点
1 考核的标准必须是和工作相关的。
2 考核的标准是具体化的。
3 考核标准是可测量的。
4 考核标准是可达到的。
5 考核制度是实际可行的。
6 考核有明确的时间进度表。
7 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。
8 考核的结果有区分度。
9 考核的标准是可信的。
10 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同。
11 考核制度是公开和开放的。

四 目标管理的一般程序
1 设定组织的目标  2 设定部门的目标  3 讨论部门的目标
4 设定员工的个人目标  5 工作表现回顾  6 提供反馈

五 比较传统实际评价和360度反馈体系的优缺点
传统上级评价的优点：经济实效，简单易行。
缺点：1 由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平。
2 过于主观，预测效果不理想。  3 导致抗拒，不能激励员工。

360度反馈体系的优点：
1 符合团内管理的思想。
2 360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动的。
3 360度反馈更为全面，客观的评价了员工。
4 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
缺点：1 由于相互猜测，影响考核准确性。  2 受样本大小影响。  3 每人看待问题的标准不同，不能统一。

六 绩效考核中的主要错误或问题表现在哪些方面
1 主要的评价错误：分布错误（慈悲效应错误 集中错误 过于严格错误）晕轮错误 邻近错误 比较错误。
2 样本问题：近期效应 不频繁的观察
3 评价者的认知过程：行为的观察 评价行为时的问题（压力 影响 种族偏差和性别歧视）。

七 面谈的技巧
1 直接而且具体  2 对事不对人  3 鼓励员工发表自己的意见  4 不要避重就轻

八 短期效果评估的主要指标
1 考核完成率。 2 考核面谈所确定的行动方案。 3 考核结果的书面报告的质量。
4 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。 5 公平性。

九 长期效果评估的主要指标
1 组织的绩效  2 员工的素质  3 员工的离职率  4 对企业认同度的增加

第六章 薪酬设定

填空或选择

1 广义的薪酬可以分为两类：一类是（经济报酬），一类是（非经济报酬），经济报酬又可以分为（直接经济报酬）和（间接经济报酬）。

2 薪酬设定的目标在于：吸引 保留 激励企业所需的人力资源。

3 薪酬设定的公平性：企业内部公平性 企业外部公平性 员工公平性 团体公平

4 薪酬体系的类型：年资薪酬体系 职务薪酬体系 职能薪酬体系 绩效薪酬体系 技能薪酬体系 市场薪酬体系。

5 薪酬调查的方法：基于工作评价的点数的调查，常用的有海氏调查法。

6 基本薪酬的提升可以采取（定额）或（定率）的方法或（两者结合）。

7 海氏薪酬体系特别适用于（管理人员）的薪酬设定，最主要的付酬因素：智能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任。

8 所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力兩因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，企业的职务可分三种类型：（“上山”型  “平路”型  “下山”型）。

9 综合薪酬体系包括（职务薪酬 绩效薪酬 个人薪酬）。职务薪酬包括（基本薪酬 津贴）。

简答与论述

一 薪酬设定的步骤
1 进行薪酬调查。
2 通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。
3 将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。
4 通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。
5 调整员工的薪酬。

二 职务薪酬的特点及优缺点
特点：
1 什么样的工作付什么样的薪酬。
2 职务薪酬制要求对职务必须有严格的可观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。
3 既考虑职等下职级数目，同时又考虑不同职等之间的衔接。
4 员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。

优点：1 同工同酬  2 便于管理  3 激励员工提高业务能力和管理水平。

缺点：1 采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排。
      2 当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。

三 技能工资和职务工资相比由以下几个特点
1 职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。
2 职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整。
3 职务工资制下，薪酬通常随着工资的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。
4 技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会。
5 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。
6 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

第七章 培训与开发

填空或选择

1 培训与开发的最终目的：（工作行为的有效提高）是培训与开发的关键所在。

2 现代企业在其培训与开发工作中必须突出、强调的特性：培训的经常性 培训的超前性 培训效果的后延性。

3 培训的分类:
以对象的层次分类：决策管理层 督导管理层 专业技术人员及操作人员层
以时间的阶段分类：职前培训 在职培训 职外培训
以地点分类：企业内部培训 在岗培训 企业外培训

4 对一般人员的培训目标应着眼于提高他们的整体素质，即从（专业知识、业务技能与工作态度）三方面进行培训。

5 培训的最主要目的就是：（改变受训人员的行为），即包括（工作态度、专业知识与业务技能）三个方面。

6 培训方式按对象区别可分为（群体培训）与（个别培训）两大类。

7 培训与开发的需求分析来自三个方面：（组织的需求分析 工作任务的需求分析 人员的需求分析）。

8 职业生涯管理由（职业生涯规划）和（继任管理）两个过程组成。

简答与论述

一 实施人力资源的培训与开发可以达到的主要目的。
1 培训与开发可以大大提高工作业绩。
2 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。
3 提高和增强组织员工对组织的认同和归属。
4 培训和开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利。

二 群体培训的类型
讲授法 讨论法 案例研讨法 职位扮演法 操作示范法 管理游戏法 视听法

三 培训与开发的操作程序及一般步骤
1 培训与开发的需求分析  2 培训与开发的实施  3 培训效果的评价 4 培训目标的达成
5 培训与开发的反馈过程

四 培训与开发进行评价的途径或方法
1 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作业绩灯方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。
2 在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考查培训的效果。
3 从各方面收集对培训的满意评价的程度，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

五 培训评价的标准
1 接受培训的人员对培训的反应。
2 对培训的学习过程进行评价。
3 培训是否带来了人员行为上的改变。
4培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。

六 在职培训的类型
员工在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：改善人际关系的培训；灌输新知识、新观念及新技术的培训；晋升前的培训。

七 职业生涯管理的总体目标
1 保证继任满足公司管理层职位的要求。
2 承诺员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。
3 满足个体需求，使其潜能得以发挥。

第八章 激励

填空或选择

1 员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于（动机水平的高低）。

2 在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑（组织 团队 和 个人）的三方面情况。

简答与论述

一 激励的理论（能说出五种）

1 需要层次论（马斯洛）
生理需要 安全需要 归属和爱的需要 尊严的需要 自我实现的需要

2 X理论和Y 理论（麦格雷戈）
X理论认为：人是经济人；人天生是懒惰的；强迫命令工作。
Y理论认为：人是自我实现的人；需要自我成长，能够自我监督和控制；具有创造精神。
X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。
Y 理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作，具有挑战性和创造性。

3 激励－保健理论（双因素理论 赫兹伯格）

4 ERG理论
奥德弗尔提出，认为人有三种核心需要：
生存需要 关系需要 成长需要
与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要有所不同，奥德弗尔提出了“挫折－退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就加强。

5 三重需要理论
麦克里兰提出。 成就需要 权利需要 亲和需要

6 认知评价理论
内在激励因素 外在激励因素

7 目标设置理论
洛克提出

8 强化理论
间断强化比连续强化效果好

9 公平理论
公平的评判有许多因素和角度：纵向比较 横向比较

10 期望理论
动机激励水平＝效价（效果的可能性）X期望（效果的价值）

11 能力和机遇

二 请说明激励理论应用的形式及其理论基础（举八种以上）

1 目标管理
目标管理的理论基础：激励理论中的目标设置理论。
目标理论四要素：目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈

2 行为矫正
行为矫正的理论基础：强化理论

3 参与管理
参与管理与X理论和Y 理论、激励－保健理论和ERG理论都有关系。

4 绩效薪酬制
绩效薪酬制将绩效与报酬相结合。绩效薪酬同期望理论关系比较密切。

5 弹性福利制
弹性福利制的理论基础：期望理论 双因素理论 ERG理论

6 双轨薪酬制
双轨薪酬制可以削减人事费用，以公平理论为基础。

7 弹性工作制
弹性工作制的理论基础：ERG理论

8 工作设计
工作设计的理论基础：ERG理论 需要层次论

9 科学管理
科学管理的理论基础：ERG理论 需要层次论

10 工作轮换
工作轮换的理论基础：ERG理论 需要层次论

11 工作扩大化
工作扩大化指横向水平数目增加，难度和复杂并不增加。

12 工作丰富化
工作丰富化指纵向上更复杂、更系列化的工作。

三 激励因素的分类（从哪些方面分）
1 工作条件和环境  2 工作本身的特性 3 组织的特性 4 员工实现价值和发展潜能的需要  5 物质待遇  6 领导特性  7 团队特性 8 员工生活 9 规章制度  10 员工的心理感受

四 激励理论的选取
首先要了解不同激励理论的侧重点和适用的具体条件。
1 认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对奖酬与绩效完全挂钩，但是这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。
2 目标管理理论前提是设定明确的、可测量的目标和要求。但有些工作，如科研工作，很难设定明确的工作目标。
3 行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为，而且行为的好坏有非常量化的测量方法，行为的每一个步骤都能得到反馈，对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。
4 参与管理需要员工掌握相关领域的知识，了解决策所必须的信息，不适合需要决策迅速、行动一致的团体。
5 强化理论只注重个体行为的效果，有时不太利于团体行为的强化。
在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团队和个人的三方面情况。

五 激励实施的步骤
1 理论依据的选择  2 激励因素的选择  3 对各因素的资源配置的设计 4 各设计方案的汇总  5 实施激励和监控  6 效果评估 7 反馈和调整。

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